Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Column: Het geheim van (leiderschaps)ontwikkeling

ma 22 feb 2021 - Guido van de Wiel

Het innerlijke van een mens is een constant strijdtoneel. Shakespeare is er niets bij. We saboteren onszelf, verbannen stemmen die we in ons hebben naar de diepste krochten van onze ziel, sluiten bondjes, bijvoorbeeld tussen het domein 'koopgedrag' en de als-dan-gedachte die we – vaak tegen beter weter in – laten eindigen met 'geluk'. Innerlijk stoeiend en over onszelf struikelend banen we ons een weg door het leven waarbij onze sterkste subpersoonlijkheden automatisch de meeste zendtijd claimen.

De condition humaine is dat er in één mens meerdere behoeften schuilgaan. We willen voor onszelf opkomen en lokken daarmee conflicten uit, terwijl een andere stem in ons vooral tot vrede oproept. We hebben aan de ene kant behoefte aan verbinding met anderen; aan de andere kant hebben we de behoefte aan autonomie. Als kind zie je dat in de zandbak al. Sommige kinderen zijn vooral op alle andere potentiële speelmaatjes gericht; anderen maken zich vooral druk om hun territorium: ik claim deze speeltjes en dit stuk zandbak is van mij; dat stukje daar, dat is jouw plek.
 
Het lastige van al die behoeften die tegelijkertijd in ons huizen is dat ze vanuit het onderbewustzijn ons tegengestelde opdrachten geven. Zie je een mens als een familie, dan wil de een naar de zon terwijl de andere naar het koude noorden wil; de een wil een actieve vakantie, terwijl de ander wil lummelen op het strand. Een deel van ons wil alleen op avontuur, pionierend aan de slag; een ander deel in ons wil vooral een gezellige groepsreis. En dat onder één schedeldak en binnen één hart verpand.

Vanuit een iets andere indeling bekeken woedt in een ieder van ons de eeuwige strijd tussen 'eigen behoeften' en 'externe eisen'. De grote berg kleren die zestienjarige meisjes (meestal meisjes) in onuitputtelijke combinaties voor een staande spiegel uitproberen, drukt deze innerlijke strijd uit. Enerzijds voelen zij de behoefte om erbij te horen, waardoor ze binnen de bandbreedte van de modeopvattingen van de groep willen blijven, anderzijds ervaren ze de behoefte om hun eigenheid maximaal uit te drukken: ze willen ook niet volledig en zonder wezenskenmerken opgaan in de groep.

How to blend in and stand out at the same time? Het is een onmogelijke opgave waarbij alle verschillende afwegingen bovendien voeding geven aan het ontwikkelen van een flink ondermijnende, innerlijke criticus. In de loop van het vroege leven worden onder leiding van deze innerlijke criticus sommige behoeften verbannen en krijgen andere driften het voor het zeggen in individuele levens. Zo kun je gaan denken dat je extraverte kant het gewenste masker is dat de wereld vooral wil zien. Of je ontwikkelt juist het patroon om vooral met alle winden mee te waaien. Of, grotendeels tegengesteld daaraan, vind je dat jij de beste positie in een groep kunt bezetten als jij al je keuzes maar goed weet te beargumenteren.

Ook in bedrijven zie je dat in verschillende teams vaak één of twee driften of behoeften de boventoon voeren. Een team leeft daarmee in een zelfgecreëerd narratief dat mettertijd z’n vrijblijvendheid verliest en steeds dwingender zijn tentakels uitspreidt. Neem een willekeurig team voor ogen en je kunt er als het ware een passend onderschrift bij plakken: 'Wij passen hier goed op elkaar', 'Wij laten ons niets vertellen', 'Op ons kun je rekenen', 'Wij weten wat onze klanten nodig hebben', 'Wie nieuw is moet hier vooral nog even zijn mond houden', 'Wij gaan tot het gaatje'.

En wat voor teams geldt, geldt ook voor leiders. Ook leiders laten grote verschillen zien in wat hen drijft. Het grondspel van twee leiders in één organisatie kan radicaal anders zijn. De ene leider wil bijvoorbeeld vooral doelen halen, excelleren en boven de rest uitstijgen, terwijl de andere leider vooral verbinding wil, een team wil smeden, en geen kans zal overslaan om sociale evens te organiseren. Het ene perspectief is niet beter dan het andere. Je zou kunnen zeggen dat het kennen en bewust leren zijn van alle verschillende eigen driften en behoeften van belang zijn om als leider werkelijk te kunnen groeien. Vaak bevindt zich de groei van een leider niet in de reeds geëtaleerde kwaliteiten. Werkelijke groei gaat gepaard met het onttronen van de innerlijke criticus en het vrijmaken van de stemmen die er altijd al wel waren, maar die al jaren geen verwoordingen meer hebben gekend.

De groei voor een taakgerichte manager zit niet in nog taakgerichter worden. De winst voor een empathische leider bevindt zich er niet in om zich nog beter te leren inleven. In persoonlijke ontwikkeling en coaching is dit proces van het vrijmaken van afgeweerde driften spannend sorteerwerk. Het nagaan welk deel van de persoonlijkheid de boventoon voert, welk andere delen ontkend worden en welke subpersoonlijkheden de cliënt bijvoorbeeld nooit erkenning heeft kúnnen geven omdat deze al zo lang ongezien zijn gebleven.

Het is levenskunst – voor onszelf en voor onze cliënten – om al de verschillende driften die gelijktijdig in ons huizen te leren reguleren. Reguleren zonder ze te onderdrukken, wel te verstaan; ze vrij te maken zonder de wereld ermee te tiranniseren. Om zo de ongewenste aspecten van onze persoonlijkheid te sublimeren, de ongekende delen veilig te verkennen en deze, met eerbied voor alles wat wél ontwikkeld is, te integreren.


Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan Verdraaide organisaties en de Veranderbrigade. Onlangs verscheen bij Kloosterhof zijn nieuwste boek Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaarEerder schreef hij boeken zoals Durf het verschil te maken, Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl