Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Casus: strategieontwikkeling in een bouwbedrijf

ma 28 mrt 2011 - Francois Breuer

Aan de hand van een casus uit de praktijk wil ik laten zien hoe een organisatiecoach steeds weer moet schakelen om effectief te kunnen zijn. Dat betreft de inrichting van het cliëntsysteem, de te hanteren benadering en de specifieke rol. Voor een verdere uitwerking en toelichting van de verschillende benaderingen: zie: hfdst. 3.9, ‘Benaderingen ten grondslag aan Organisatiecoaching, door François Breuer in: Organisatiecoaching in de Praktijk, onder redactie van Fer van den Boomen en Jos van Jaarsveld (Kloosterhof, 2011).

Ik volg in de beschrijving van deze casus een zestal stappen die aan de wereld van het varen zijn ontleend.

Stap 1. Aanmonsteren: contracteren
Ik word benaderd,omdat een directieteam van een zelfstandige regionale eenheid van een bouwconcern van plan is om een nieuwe strategie te ontwikkelen voor hun organisatie. Directe aanleiding vormen de ontwikkelingen in de markt en een verlies aan draagvlak voor ‘deals’ die buiten openbare aanbestedingen om tussen betrokken partijen gesloten worden. De organisatie moet zich meer profileren om als marktpartij aantrekkelijk te blijven.

Bij de intake heb ik een gesprek met vier directeuren. De voorzitter van het team, de algemeen directeur, is betrekkelijk nieuw en vertelt veel ervaring te hebben in een vorige beroepsrol met het leidinggeven aan een proces zoals zij nu willen opzetten. Maar zij hebben behoefte aan een coach die het proces begeleidt in het strategieteam dat nog geformeerd moeten worden. Zij willen zelf ‘de handen vrij hebben’ om hun inhoudelijke bijdragen te kunnen leveren. Maar omdat zij ieder op hun eigen manier in het proces zitten, willen ze mij vragen om te bewaken dat het gesprek op een zorgvuldige manier met elkaar en met de andere betrokkenen wordt gevoerd. Omdat zij ook als directieteam nog moeten zoeken, hoe zij hun onderlinge verhoudingen moeten vorm geven, verwachten zij door mij daarin tijdens dit proces gecoacht te worden

De vraag gaat dus verder dan teamcoaching. Nog niet duidelijk is wie allemaal bij het proces betrokken worden maar het strategieontwikkelingsproces zal consequenties hebben voor het gehele organisatieonderdeel en ook moeten passen binnen de ontwikkelingen die het concern als geheel aan het doormaken is.

Een belangrijke vraag die mij in deze fase bezig houdt, is: Wat heb ik nodig om tot afspraken te kunnen komen?

Als eerste stap, nog vóórdat er concrete afspraken worden gemaakt voer ik een aantal indringende persoonlijke gesprekken met de leden van het opdrachtgevende team. Het gaat daarbij om de vraag wat zij van mij verwachten, waarom zij denken dat een dergelijke rol zinvol is en hoe zij met elkaar tot de conclusie zijn gekomen dat coaching in hun proces behulpzaam zou kunnen zijn. Ook vraag ik naar wat zij als wenselijke uitkomsten van het strategieontwikkelingsproces zien. In deze gesprekken komen ook de onderlinge verhoudingen binnen het directieteam ter sprake. Ik schrijf vervolgens mijn offerte en heb een gesprek met de gehele directie waarin mij de opdracht wordt gegund. Ik beschrijf op dat moment in neutrale termen wat de gemeenschappelijke verwachtingen zijn en geef kort aan hoe ik mij voorstel om daaraan te voldoen.

Reflectie:
Op dit moment in het proces voel ik me aangetrokken tot drie benaderingen:
1. Solution focused: centrale vraag is hier: Waar moet dit proces toe leiden? Ook krijg ik al zicht op belangrijke ‘resources’ waarover de organisatie beschikt: ervaring met dit type proces. Ook vertellen de directeuren mij dat zij in de afgelopen periode al heel goed met elkaar hebben samengewerkt en dat er nu veel support bij de anderen bestaat voor de centrale positie die de algemeen directeur heeft ingenomen.

2. Systeembenadering: centrale vraag: Hoe liggen de onderlinge verhoudingen in het opdrachtgevende team. Hoe is ook de relatie van ieder directielid afzonderlijk met de concerndirectie en met het eigen organisatieonderdeel. Waar liggen potentiële spanningen. In hoeverre is er sprake van complementariteit of juist competitie? Ik besluit deze vraag nog even te parkeren.

3. Psychodynamisch: wat zijn mogelijk onderliggende angsten die worden bezworen of moeten worden afgeweerd. Wat wordt er mij geprojecteerd? Welke ambiguïteit ervaar ik ten aanzien van mijn eigen rol en die van het opdrachtgevende team?

Ik zet de focus op 1. Deze benadering geeft veel positieve energie en helpt om de motivatie te vergroten om met mij aan de slag te gaan. Voor 2 is meer informatie nodig; ik moet wel in de gaten houden dat ik meervoudig partijdig blijf en niet in een bepaald kamp getrokken word. 3 Krijgt in het vervolg meer aandacht;het is hiervoor nog te vraag. Ik heb geen mandaat en hiervoor is een stevige werkrelatie nodig.

Stap 2. Aanhaken en invoegen: opbouw van werkrelaties
In de fase voorafgaand aan de opdrachtverlening is al heel veel gebeurd. De leden van het directieteam hebben geëxpliciteerd hoe zij in het proces staan. Hoe zij hun rol definiëren, wat zij hopen te bereiken en wat dat voor henzelf zou kunnen betekenen. Zij vertellen dat hun onderlinge gesprekken weliswaar goed verlopen, maar dat er nog veel onder de tafel is gebleven. Zij zien ook wel dat het proces consequenties voor hun rol of positie zal kunnen hebben. De directie is wat zwaar bemand, hoewel ieder wel een duidelijke eigen rol heeft. Op dit moment ben ik nog niet erg geïnteresseerd in waar de moeilijkheden liggen. Ik focus op de vraag waar het ontwikkelingsproces toe moet leiden en in hoeverre daarover een gemeenschappelijke visie bestaat.

Tevens focus ik daarnaast op de vraag wat zij precies van mij verwachten, hoe zij mijn rol zien en hoe hun eigen rol. Zij spreken uit dat zij verwachten dat ik behulpzaam ben om de dingen te benoemen die blijkbaar moeilijk bespreekbaar zijn, dat ik hen help om te leren hoe zij met elkaar daarover op een positieve manier in gesprek kunnen zijn en bewaak dat zij effectief toewerken naar een nieuwe strategie voor de organisatie. Zij hopen van dit proces te kunnen leren, zowel voor hun persoonlijk functioneren als voor wat voor de organisatie nodig is.

In mijn offerte die ik als voorstel met de opdrachtgever bespreek, geef ik aan dat zij van mij mogen verwachten dat ik af en toe stil sta bij hun samenwerking, waar nodig aandacht zal vragen voor hun onderlinge dynamiek en hen zal herinneren aan de focus die zij zelf in het proces gelegd hebben op het ontwikkelen van een concrete visie op strategie van de organisatie en de wijze waarop alle medewerkers daarmee om zullen gaan. Het ontwikkelen van die visie staat niet los van concrete activiteiten waardoor de organisatie stappen zal zetten in de gewenste richting.

In deze fase houd de volgende vraag mij bezig: Wat is er hier nodig om een coachende rol op te kunnen pakken?

Ik moet in de gaten houden dat het eigenaarschap van het proces bij de opdrachtgever blijft liggen. Dat roept tevens de vraag op over welke deskundigheid de klant beschikt en wat ik daar aan toe te voegen heb. Ook ben ik vanaf het begin gefocused op het doen ontstaan van een reflectieve modus om bewust leren mogelijk te maken. Ik realiseer me dat de klant eerder denkt in termen van ontwikkeling dan van leren, terwijl ik dat laatste juist als een uitdaging zie.

Nu de opdracht is verleend wordt een eerste bijeenkomst belegd van het directieteam samen met de coach ter voorbereiding van de eerste stuurgroepvergadering. Het gesprek gaat over de vraag wie er vanuit de organisatie bij het strategievormingsproces betrokken zullen worden en wat hun rol daarbij zal zijn. Ook gaat het over de context:
de ontwikkeling in de branche, de tot dan gevolgde strategie, het maatschappelijk draagvlak voor bepaalde praktijken in de bouw en de positie die het concern daarin wil innemen. Het besef breekt tijdens dit gesprek door dat de organisatie voor een essentiële koerswijziging staat, die andere competenties vereist en een geheel andere manier van handelen en denken. Vermoedelijk is er een veel nauwere samenwerking nodig tussen de verschillende onderdelen van de organisatie die nu nog als afzonderlijke zuilen onder hun eigen directielid fungeren. De organisatie is gewend met een grote mate van flexibiliteit te reageren op vragen uit de markt.”we kunnen eigenlijk alles”, maar moet nu meer focus kiezen. Dat vraagt ook veel meer strategisch denken van de leiding. Het strategieontwikkelingsproces is daarom ook op zich een belangrijke leerervaring, los van de deskundigheid die de algemeen directeur in andere situaties als adviseur op dit terrein heeft opgebouwd.

Besloten wordt om niet alleen een stuurgroep te formeren maar ook al in een vroeg stadium van het proces een meedenkgroep te vormen bestaande uit het jongere talent dat op verschillende posities in de organisatie blijk heeft gegeven van initiatief, creatief werken naar oplossingen en de neiging om verder te zoeken dan de gebaande wegen. Hun zal gevraagd worden om de stuurgroep kritisch te volgen maar ook om ondersteunend onderzoek te doen. Mijn rol is er één gericht op het bewust stil blijven staan bij de betekenis van de situatie en de consequenties van het ontwikkelde inzicht. Door vragen te stellen over wat kenmerkend en sterk was in het verleden en door te vragen naar vermoedelijke nieuwe competenties die aangeboord moeten worden. Ik steun de suggestie van een meedenkgroep, maar vraag wel aandacht voor een heldere opdrachtformulering aan deze groep. Mij wordt gevraagd om te gelegener tijd ook deze groep te coachen.

Reflectie:
In dit gesprek toon ik als coach zowel mijn inhoudelijke als mijn procesdeskundigheid door de vragen die ik stel. Mijn houding is die van de nieuwsgierige, geïnteresseerde maar ook geïnformeerde buitenstaander, gefocused op het proces dat het cliëntsysteem voor ogen heeft en op de condities die niet alleen een voortgang in dat proces mogelijk maken in de richting van de gewenste resultaten, maar ook de cliënt in de gelegenheid stelt zich daarbij te ontwikkelen en te leren. Ik gok op de meedenkgroep als voortrekkers voor een nieuwe cultuur waarin men veel meer op elkaar is aangewezen.

Benaderingen:
Ik krijg steeds meer zicht op het verhaal van de organisatie (narratieve benadering), hoe dat zich verhoudt tegen de achtergrond van bepaalde tot de verbeelding sprekende maatschappelijke ontwikkelingen. Ik kan het veranderingsproces ook meer in de context plaatsen. Voor de inrichting van het proces kiest de directie voor de benadering van ‘action learning’: gezien de rol van de meedenkgroep en de voorbereiding in het directieteam als leider van het proces

Stap 3. Inrichten van het proces: de koers bepaald
Als de stuurgroep voor het eerst bijeenkomt, bespreekt zij eerst de kaders waarbinnen het strategieontwikkelingsproces zijn beslag moet krijgen. Wat zijn de randvoorwaarden die vanuit het concernniveau zijn meegegeven, wat is de beleidsruimte waarover kan worden beschikt en wie kunnen bij het proces betrokken worden? Deze stuurgroep is ruimer samengesteld dan de directie. Een aantal hoofden van staven is ook uitgenodigd omdat zij een cruciale rol hebben zowel in het aanleveren van strategische informatie als in het doorvertalen van ideeën naar consequenties (op het terrein van financiën, human resource management, productontwikkeling, relatieontwikkeling en communicatiemanagement). Het gesprek is heel inhoudelijk maar lijkt qua vorm erg op de gebruikelijke beleidsdiscussies in een verbreed managementteam.

Het is nu voor mij de vraag, hoe een extra dimensie aan dit proces toe te voegen is, waardoor ruimte ontstaat voor reflectie en leren?

Ik stel voor om bij de aanvang van dit proces ook tijd te besteden aan de vraag hoe alle deelnemers aan de discussie persoonlijk in het proces zitten. In kleine groepjes bespreken zij met elkaar wat voor ieder persoonlijk het strategieontwikkelingsproces kan betekenen, welke ambitie zij hebben voor de organisatie als geheel, maar ook voor zichzelf, wat voor hen onderliggende waarden zijn die ze in het proces willen betrekken en waarop zij hun hoop hebben gesteld. Een belangrijk effect van deze interventie is dat er een verwachtingsvolle sfeer in de groep als geheel ontstaat en meer begrip over en weer ten aanzien van de uitgangsposities van de deelnemers.

Reflectie:
Deze interventie is gebaseerd op het narratieve model. De deelnemers delen in een relatief veilige sfeer hun eigen verhalen; met name hun toekomstverhalen. Dit krijgt een plaats binnen een strategie gericht op leiderschapsontwikkeling. Ieder wordt in zijn eigen rol aangesproken op leiderschapsgedrag.

Stap 4: de vaart er in en de wind in de zeilen
De volgende stap is dat er nog weer een bredere groep bij het proces wordt betrokken: er wordt een meedenkgroep geformeerd van jonge talentvolle medewerkers uit verschillende geledingen van de organisatie. Zij krijgen een eerste opdracht mee om bepaalde informatie te verzamelen en terug te koppelen aan de stuurgroep. In deze groep blijkt voldoende talent om met elkaar af te spreken welke methodieken hiervoor gebruikt zullen worden en hoe ze met elkaar tot zinvolle werkwijze zullen komen. Mijn rol is beperkt. Ik spoor ze aan om een stapje verder te zetten dan alleen het verzamelen van gegevens, maar ook in de richting van de stuurgroep hun nek uit te steken door op een creatieve manier gebruik te maken van het feit dat zij samen over andere inside-information beschikken op basis van hun eigen ervaringen en die van hun collega’s in de organisatie. Ze gaan hier enthousiast mee aan de slag.

Wat volgt is een vruchtbaar proces van ideeënontwikkeling in een aantal achtereenvolgende workshops, waarbij de stuurgroep weliswaar het roer in handen houdt, maar door de meedenkgroep wordt uitgedaagd om nieuwe zeilroutes en bestemmingen te verkennen. De meedenkgroep steekt zijn nek uit door bijvoorbeeld als een van hun aanbevelingen te stellen dat de directie(top) te zwaar is bemand; er zijn teveel directeuren. Ook doen zij vèrgaande voorstellen over de integratie en daaruit voortvloeiende synergie van de tot dan toe als gescheiden kolommen optredende onderdelen van de organisatie. Het gezamenlijke zoekproces leidt uiteindelijk tot een aantal belangrijke koerswijzigingen zowel in het strategisch concept voor de organisatie, als in de instrumentering daarvan middels werkgroepen, de formulering en toewijzing van verantwoordelijkheden en een herziening in de structuur van de top van de organisatie.

Naarmate het proces vordert wordt het mandaat van mij als coach op de proef gesteld. Ik vraag me dan af, wat is mijn meerwaarde en hoe kan ik de klant scherp houden?

Mijn rol lijkt in de bijeenkomsten sterk op die van de teamcoach, maar wel in een wisselende setting: directieteam, stuurgroep, meedenkgroep. Ik intervenieer regelmatig in het proces door aandacht te vragen voor de kwaliteit van de communicatie en uitwisseling van ideeën, de aard van het besluitvormingsproces, de ruimte die men elkaar geeft of zelf neemt en de bereidheid om vanuit het meer omvattende belang de eigen voorkeuren en ingenomen standpunten ter discussie te stellen of zelfs te herzien. Daarnaast houd ik de stuurgroep gefocused op de vraag hoe zij de rest van de organisatie bij hun proces kunnen betrekken en zo goed mogelijk gebruik kunnen maken van de hulpbronnen die daarin aanwezig zijn. Inmiddels word ik nu ook door directieleden afzonderlijk  gevraagd om in de marge van de bijeenkomsten als klankbord te fungeren als het gaat om de wijziging van hun positie. Ik ga daarop in, maar zal buiten de besluitvorming  blijven, als de uiteindelijke beslissing genomen moet worden.

Reflectie:
De organisatie plukt de vruchten van de action learning benadering. Mijn bijdrage is vooral aandacht vragen voor reflectie in het hier en nu. Ik houd regelmatig een spiegel voor. Geheel overeenkomstig het oorspronkelijke idee van de opdrachtgever. Tegelijk merk ik dat naarmate het proces vordert er minder behoefte is aan zo’n rol. Men is aan het leren en spreekt elkaar ook veel meer aan. De opdrachtgever blijft benadrukken dat ik nodig blijf, maar zelf voel ik dat steeds minder. In de directievergaderingen speel ik het spel van de meervoudig betrokken teamcoach met een systeem gerichte benadering. Maar ik realiseer mij dat dit spel lastiger wordt naarmate er een sterker beroep op mijn ‘meedenken’ wordt gedaan.  

Stap 5. Bijsturen
Naarmate het project vordert, verandert geleidelijk aan mijn rol. Er moeten lastige beslissingen genomen worden, omdat een van de uitkomsten van het proces is dat er ook in de personele samenstelling van de directie moet worden ingegrepen. De voorzitter van de stuurgroep bereidt de bijeenkomsten van deze groep en van die met de stuurgroep en meedenkgroep met mij voor en praat mij ook bij over wat zich in de directie afspeelt. Hij heeft een sterke behoefte om mij te gebruiken als zijn persoonlijke coach. Ook blijkt dat hij zich zorgen maakt over de rugdekking vanuit de concerndirectie. Ik word door hem steeds meer aangesproken in de rol van executive coach: het gaat over het politieke spel, hoe daarin integer en effectief te opereren. Mijn betrokkenheid bij de discussies in het strategieontwikkelingstraject is behulpzaam maar niet voldoende. Mijn coachee heeft behoefte aan een gesprekspartner die hij kan vertrouwen en die begrijpt hoe hij zijn situatie ervaart en hem  tegelijkertijd op een vriendelijke manier een spiegel voor houdt.

Ik word nu geconfronteerd met de vraag, hoe deze aanvullende rol te rijmen valt met mijn oorspronkelijke rol van organistiecoach?

Terwijl mijn rol als procesbegeleider bij het strategieontwikkelingsproces minder belangrijk wordt, neemt de behoefte van de algemeen directeur aan een persoonlijk klankbord juist toe. Daardoor ontstaat de mogelijkheid om af te sluiten (zie de volgende stap) en tegelijkertijd van rol te wisselen. Dat wordt ook gecommuniceerd aan de stuurgroep. Als eenmaal de rolwisseling heeft plaats gevonden worden hierover verder geen mededelingen gedaan.

Reflectie
Vanuit het systeemperspectief is te zien dat mijn rol als ‘meervoudig partijdige’ coach is uitgespeeld. Ik moet dus afronden om de rol van executive coach verder te kunnen vervullen.

Stap 6 Integreren: verankeren
Intussen verschuift de problematiek in het strategieontwikkelingstraject meer in de richting van uitwerking en toetsing in de praktijk. Er gaan drie strategieteams aan de slag, ieder gericht op een gekozen speerpunt. Zij rapporteren eerst nog aan de stuurgroep. Deze komt nog een enkele keer bij elkaar. Daarna nemen het ‘normale’ directieteamoverleg en het MT over. De leden van de meedenkgroep hebben veel geleerd en krijgen in de nieuwe opzet belangrijke verantwoordelijkheden. De positie van de staf wijzigt ook; voor degenen die meer vanuit het geheel hebben leren denken is er een plaats  in de staf van de algemeen directeur. De algemeen directeur is door zijn rol in het proces in positie gekomen en weet de andere directieleden aan zich te binden. De organisatie is stapsgewijs bezig te leren hoe de nieuwe strategie in praktijk te brengen.

In deze fase stel ik mij de vraag hoe ik op zo’n manier kan afsluiten dat het proces zonder mij binnen de staande organisatie zich verder kan ontwikkelen?

Mijn rol bestaat in deze fase uit het volgende: het gehele gezelschap (Directie +Stuurgroep (MT + staf) + meedenkgroep) doen reflecteren over de vraagstelling:
- hoe helder is de nieuwe strategische visie en hoeveel draagvlak is daarvoor?
- wat is er veranderd in het functioneren van het leiderschap?
- hoe staat het met de samenwerking/cq integratie van de verschillende zuilen binnen de organisatie?
-  wat is er waar te nemen aan de omslag die de organisatie als geheel aan het maken is en wat is daar nog meer voor nodig?

Naschrift
Ik begeleid de algemeen directeur nog enige tijd in mijn rol als executive coach. Het speelveld verplaatst zich steeds meer naar de relatie tussen de centrale concerndirectie en de regionale directie. De laatste wordt steeds meer onder druk gezet om op korte termijn resultaten te laten zien. In die discussie besluit mijn coachee op een bepaald moment om van baan te veranderen. Hij vindt zelf dat de omslag van de organisatie is geslaagd, maar dat er meer tijd nodig is om daar volledig profijt van te kunnen trekken. Hij concludeert dat hij zichzelf liever ziet als een doorgewinterde loods en bestuurlijk veranderaar dan als iemand die met veel geduld en uithoudingsvermogen het schip op koers moet houden. Wij gaan beide tevreden uit elkaar.

Dr. François Breuer, cmc, organisatiecoach. francois@breuer.nl. www.breuer.nl



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
Nog geen reacties geplaatst