Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Artikel: Talentgericht coachen

Talenten helpen ontplooien

ma 24 aug 2020 - Karin Manuel

Talentgericht coachen is geworteld in de positieve psychologie en gaat uit van de sterke kanten van iemand [Seligman & Csikszentmihalyi, 2000]. Essentieel is dat contact ontstaat met het innerlijke potentieel en de talenten die daarin liggen besloten [Korthagen & Nuijten, 2015]. Door de talenten van iemand te versterken, worden persoonlijke mogelijkheden uitgebouwd [Fredrickson, 2004; Whitmore, 2009]. Dat helpt om te floreren en successen neer te zetten [Seligman, 2011]. De vraag is: hoe talentgericht te coachen?  

Explorerend onderzoek
Dit artikel is gebaseerd op de uitkomsten van een explorerend onderzoek naar talentontwikkeling. Het betreft een casestudie naar een coach van 'The Voice of Holland' in relatie tot de coaching van 6 kandidaten in de periode 1 november 2017 tot 1 februari 2019. Eerst is algemene informatie over de visie van de coach verzameld. Daarna zijn 5 repetities voor 'The Battles' en 5 repetities voor de 'Live shows' bijgewoond om inzicht te krijgen in de aanpak van de coach. De onderzoeker was herkenbaar aanwezig zonder te participeren. De bevindingen uit de observaties zijn geverifieerd via interviews, waarbij via een open vraagstelling is doorgevraagd naar de werkwijze van de coach en de effecten daarvan. De uitkomsten van het onderzoek zijn context-specifiek en bieden algemene handvatten voor talentgerichte coaching in de praktijk.  

Aanpak talentgericht coachen
Talentgerichte coaching leert de coachee om eigen beelden, overtuigingen en reactiepatronen zodanig te hanteren dat eigen talenten ruimte krijgen [Hayes e.a., 2013]. Het gaat uit van verschillende reflectieniveaus van voelen, denken en doen die elkaar beïnvloeden zoals figuur 1 weergeeft. Om effectief te interveniëren op belemmeringen en de dieperliggende oorzaken daarvan is het voor de coach van belang uit te vinden op welk niveau de belemmering is geworteld. Hoe hoger het niveau waarop verandering ontstaat, hoe krachtiger en duurzamer het effect is [Dilts, 2014].

De coach uit het onderzoek gaat in het seizoen 2017/2018 van ‘The Voice of Holland’ de ‘Liveshows’ in met 3 kandidaten. Hij kijkt bij de repetities en bespreekt deze met hen na.

De coach steekt de nabespreking met kandidaat 1 in op het identiteitsniveau. De manier waarop kandidaat 1 naar zichzelf kijkt, werkt volgens de coach door in de overtuigingen en is van invloed op de performance van kandidaat 1. De coach stelt: “Het idee dat je je beter gaat voelen als je meer bereikt, is een valse overtuiging.” Hij adviseert: “Heb vrede met jezelf en overschat het moment niet, want je leven hangt niet af van dit ene moment.” Kandidaat 1 luistert en knikt. Desgevraagd zegt kandidaat 1 over het advies: “Het is belangrijk dat ik rust vind in mezelf en me niet gek laat maken, dan kan ik een beter optreden neerzetten. Mijn coach maakt me daar bewust van.”

Kandidaat 2 komt niet goed uit de verf en wijt dit aan een keelontsteking. De coach intervenieert op de overtuigingen, opdat deze kandidaat met een andere mind-set de 'Liveshows' ingaat. De coach zegt: “Wanneer je met die keelontsteking in je hoofd blijft zitten, gaat dat je mind-set bepalen. Ik wil dat je bezig bent met deze repetitie en je aandacht richt op de ‘Liveshow’ die voor de deur staat.” Kandidaat 2 kijkt ietwat beschaamd. De coach vervolgt: “Belangrijk is dat je zorgt dat je het beste in jezelf naar boven haalt. Je kunt iets spannend vinden, maar dat is een zinloze waardering van de situatie. Het maakt je onzeker. Beter is om de situatie als uitdagend te zien zodat je het ook zo gaat voelen.” Kandidaat 2 knikt begrijpend. Desgevraagd geeft kandidaat 2 aan de kritische feedback van zijn coach "streng en leerzaam" te vinden.

Kandidaat 3 toont zich onzeker en zegt tegen de coach: “Ik kijk jou aan wanneer ik begin. Ik moet het gewoon honderd keer doen, me goed voorbereiden.” De coach blijft even stil en zegt dan: “Het belangrijkste is dat jij het leuk hebt op het podium.” Hij probeert de spanning weg te nemen met de volgende boodschap: “Ook als je wint, sta je nog aan het begin. Om verder te komen, heb je nog veel meer te doen. Dus houd het klein voor jezelf. Zie dit als een stapje op weg naar…… Omarm het moment, want dat neemt niemand je meer af.” Hiermee spiegelt de coach kandidaat 3 op overtuigingen en identiteit om te komen tot reflectie op missie-niveau. De coach doet dit met de bedoeling kandidaat 3 in te laten zien dat het volbrengen van een missie op de lange termijn andere dingen vraagt dan het volbrengen van een missie op korte termijn.

Voorgaande illustreert dat talentgerichte coaching zich richt op de invloeden van de missie, identiteit en overtuigingen op talenten. Het bevordert reflectie op de onderliggende niveaus van gedrag vanuit het idee dat talenten en idealen (binnenlaag) doorwerken in effectief gedrag naar de omgeving (buitenlaag). Doel is de coachee autonoom en zelfsturend te laten zijn in het hanteren van belemmeringen om eigen talenten aan te spreken en in te zetten [Vgl. Korthagen & Nuijten, 2015].

Fasen talentgerichte coaching
Talentgerichte coaching verloopt in fasen zoals figuur 2 visualiseert. Het begint met (1) de fase van concreet ervaren. Daarna volgt (2) de fase van overdenken en reflecteren om over te gaan in (3) de fase van het ontwikkelen van nieuwe inzichten. De laatste fase (4) is het uitproberen van nieuwe inzichten in de praktijk. De fasen herhalen zich vervolgens [Kolb, 2014].

Tijdens seizoen 2018/2019 manifesteren de fasen zich in de aanloop vanuit de ‘Blind Auditions’ naar ‘The Battles’. 

Kandidaat A. draagt bij de repetitie een witte doorschijnende top zonder BH eronder. Fase 1 uit figuur 2 dient zich aan. Zonder blikken of blozen zegt de coach: “Je mag je meer bewust zijn van hoe je overkomt met deze kleding.” Kandidaat A. begint te giechelen. De coach vervolgt: “Het is een kwestie van gewoon zingen, dat is genoeg.” Hij laat een stilte vallen. De kandidaat zegt niets. Fase 2 manifesteert zich. Dan vervolgt de coach met een wijze les: “Je wilt authentiek zijn. Weet dat je de gevolgen hebt te accepteren. Niet iedereen gaat jouw invulling van authenticiteit op prijs stellen.” Kandidaat A. knikt begrijpend, wat de intrede van fase 3 indiceert. Fase 4 is daar wanneer kandidaat A. tijdens 'The Battles' met minder opzichtige kleding op het podium verschijnt en niet wordt weggestemd. 

Kandidaat B. biecht op: “Ik ben hier niet aan begonnen met hoge verwachtingen.” De coach vraagt: “Wil je verder komen of vind je het wel goed zo?” Fase 1 manifesteert zich hier. Fase 2 dient zich aan wanneer kandidaat B. aangeeft zijn best te doen om verder te komen. De coach laat de kandidaat iets zingen en constateert dat de praat- en zangstem dichter bij elkaar moeten komen. Hij legt uit: “Als je kracht moet zetten op je stem, is dat niet goed voor je stembanden.” De kandidaat knikt begrijpend wat blijk geeft van de intrede van fase 3. De coach geeft dan aan: “Je moet oefenen om open te gaan. Je lijkt angst te hebben om het niet te redden met je stem. Dat zorgt dat het minder aangenaam klinkt. Zingen moet geen gevecht met jezelf zijn.” Kandidaat B. belooft ermee aan de slag te gaan, waarmee hij richting fase 4 beweegt. Hij weet het echter niet tot wasdom te brengen tijdens 'The Battles'. De coach concludeert daar dat "de kaak op slot gaat” en kandidaat B. meer tijd nodig heeft om zich te ontwikkelen.  

Kandidaat C. geeft aan moeite te hebben met de toonhoogte. “Ik zing met dichtgeknepen billen”, zegt ze. De coach vraagt het nummer te zingen. Het loopt niet lekker. De coach zet fase 2 in door te vragen wat er met kandidaat C. aan de hand is. “Het gaat mentaal niet goed”, is het antwoord. De coach vraagt door en wil weten wat eraan schort. Kandidaat C. kan dat niet uitleggen. Kandidaat C. moet opnieuw zingen. Weer gaat het niet goed. De coach zegt dan: “Het lijkt alsof je op de tweede trede van de ladder staat en hoogtevrees hebt.” Kandidaat C. zegt niets en kijkt benepen. "Kruip uit je schulp!", is vervolgens de expliciete boodschap van de coach. Hij zet kandidaat C. daarmee aan tot fase 3. Het heeft effect, want kandidaat C. laat bij 'The Battles' een vechtersmentaliteit zien en wint.

De coach start bij elk van de kandidaten met (1) het teruggeven van concreet gedrag door zichtbaar gedrag te benoemen en aan te geven hoe hij dat interpreteert en ervaart. Vervolgens (2) zet hij elke kandidaat aan te reflecteren op belemmeringen in zichzelf om eigen talenten te etaleren. Dan (3) spoort de coach elke kandidaat aan om uit te gaan van het eigen potentieel en de persoonlijke kracht. Insteek van de coaching is dat elke kandidaat (4) de eigen mind-set en/of aanpak bijstelt en eigen talenten autonoom benut.

De kracht van de coachrelatie
Talentgericht coachen gaat uit van de kracht van de coachrelatie. De coach en coachee werken actief met elkaar samen om tot resultaat te komen. Dat vereist vertrouwen van de coachee in de coach [Whitmore, 2009]. Dit begint met de indruk van de deskundigheid van de coach. Wanneer de coach vakmatig als voorbeeld geldt, dan geeft dat vertrouwen in zijn kennis en ervaring. De manier van communiceren van de coach vormt ook een belangrijk aspect. Heeft de coach een open houding, gaat hij de dialoog aan en kan hij op constructieve wijze kritisch zijn, dan groeit het vertrouwen in de coach [Blackman, 2006]. De kandidaten van 'The Voice of Holland' dichten de coach deskundigheid toe met uitspraken als “hij heeft verstand van zaken”, “hij weet waarover hij het heeft”, “hij heeft veel ervaring”.  Zij ervaren de coach qua communicatie als “open”, “toegankelijk”, “direct” en “pittig”. De kandidaten beschrijven de coach ook als “eerlijk” en “rechtvaardig”. Dit raakt de karakteristieken van de coach. Een coach die als eerlijk, respectvol en integer wordt ervaren, geniet eerder het vertrouwen dan een coach die niet als zodanig wordt ervaren [Vgl. Voortman & Klamer, 2010]. De kandidaten laten ook zien dat zij het vertrouwensmechanisme in zichzelf omarmen. Dat betekent dat zij inzien dat een coach confronterend en kritisch is wanneer dat nodig is, zonder dat dit (direct) leidt tot een deuk in de relatie [Vgl. Buitendijk e.a., 2008]. Of talengerichte coaching effect heeft, blijft grotendeels afhankelijk van de coachee zelf die aan de slag moet; de coach stimuleert en faciliteert enkel het leerproces [De Haan, 2007].

 

Dr. mr. Karin Manuel is lector bij het NCOI. Daarnaast heeft zij een adviesbureau, MMCT, op het gebied van organisatieontwikkeling en HRM. Haar label 'workcrafting' richt zich specifiek op het centraal stellen van talent in organisaties. Zij coacht met regelmaat directeuren, managers en professionals. www.mmct.nl en www.workcrafting.nl


Referenties

  • Blackman, A. (2006). Factors that Contribute to the Effectiveness of Business Coaching: The Coachees Perspective. The Business Review, 5 (1), 98-104.
  • Buitendijk, D., Hoekstra, P. & Timmerman, V. (2008), Maakbaarheid van vertrouwen in organisaties. Tijdschrift voor Management & Organisatie, 3/4, 281-290.
  • De Haan, E. (2007). Relationele Coaching. Wegen naar meesterschap in helpende gesprekken. Assen: Van Gorcum.
  • Dilts, R. (2014). COACHEN vanuit een veelzijdig perspectief: From Coach tot Awakener. Heemskerk: GVMedia.
  • Fredrickson, B.L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. The Royal Society, 359, 1367–1377.
  • Hayes, S. C., Levin, M. E., Plumb-Vilardaga, J., Villatte, J. L. & Pistorello, J. (2013). Acceptance and Commitment Therapy and contextual behavioral science. Behavior Therapy, 44, 180–198.
  • Kolb, D.A. (2014). Experimental learning, experience as the source of learning and development. USA, NJ, Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
  • Korthagen, F. & Nuijten, E. (2015). Krachtgericht coachen. Tijdschrift Positieve Psychologie. 1, 10-15.
  • Seligman, M.E.P. (2011). Flourish. New York: Free Press.
  • Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction.American Psychologist, 55, 5-14.
  • Voortman, P.M. & Klamer, A. (2010). Tools invloed en vertrouwen. Gereedschap voor analyse en praktijk. Leren in Organisaties, 10, 27-29.
  • Whitmore, J. (2009). Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purpose. London, UK: WS Bookwell.