Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Artikel: Laat teams excelleren!

De invloed van hechting en psychologische veiligheid op teamperformance

ma 27 sep 2021 - Marnix Reijmerink

De dynamiek in een team en de relatie tussen de leider en zijn teamleden worden beïnvloed door onze vroege en latere hechtingservaringen. De hechtingstheorie en haar doorvertaling naar de praktijk van organisaties vormen een zeer rijke bron voor leiders en begeleiders van teams om de dynamiek in het team te doorgronden, teamperformance te onderzoeken en verandering daarin te helpen vormgeven.

In dit tweede deel van een tweeluik – waarvan het eerste deel verscheen in het septembernummer van het Tijdschrift voor Coaching in 2021 – onderzoekt Marnix Reijmerink de thema’s hechting en psychologische veiligheid in relatie tot succesvolle teamontwikkeling. In dit deel van het tweeluik laat Reijmerkink zien hoe je als begeleider een secure base kunt zijn voor het team en hun leider(s), hoe je vanuit een bedding van psychologische veiligheid mensen en teams kunt laten excelleren, met de dialoog en rituelen als middel.

Madeleine vertelt Peter hoe hard ze aan het werk is. Ze vertelt hem dat ze in het team vaak benadrukt dat teamleden altijd bij haar terecht kunnen en dat het in de groep veilig is om alles te bespreken. Madeleine realiseert zich dat dit patroon zich in haar leiderschap herhaalt. Haar frustratie over het feit dat er geen werkelijke verandering in de dynamiek komt, maakt dat ze steeds harder haar best is gaan doen om de verbinding te versterken. Deze beweging kent zij goed. Al in haar jonge jaren leek wat ze deed nooit goed genoeg. Ze deed steeds harder haar best om haar ouders tevreden te stellen. Een selffulfilling prophecy: ze bereikte precies het tegenovergestelde van wat ze nastreefde. Een patroon dat zich in haar managersrol herhaalt. Peter neemt met haar dit oude patroon onder de loep om haar te helpen zichzelf te bevrijden van het verstikkende verlangen iets na te jagen wat ze pas van anderen kan krijgen als het zichzelf geeft: liefde.

De begeleider als secure base: verbinden én uitdagen
In de hechtingsstijl van mensen worden steeds twee bewegingen zichtbaar: caring enerzijds, daring anderzijds. Een secure base streeft ernaar om een optimale balans tussen deze twee bewegingen te verwezenlijken. Wat is een secure base? Het is een bron waardoor we ons welkom voelen en die de leden van het team inspireert en aanmoedigt om in verbinding de uitdagingen die het leven biedt aan te gaan (Van Wielink, Fiddelaers-Jaspers & Wilhelm, 2020). Deze bron is caring door de verbinding die hij maakt en het vertrouwen en de veiligheid die hij biedt. Hij is tegelijkertijd ook daring door de aanmoediging en de uitdaging die hij geeft aan zijn mensen. De (bege)leider kan de voorwaarden scheppen om elkaar in het team nabij te zijn zodat teamleden elkaar beter kunnen leren kennen. Als er vanuit die nabijheid meer begrip van en voor elkaar ontstaat, neemt de veiligheid toe waardoor meer risico genomen kan worden. Dit zou je de magie van psychologische veiligheid kunnen noemen. Deze psychologische veiligheid laat het team excelleren en het team leert, ontwikkelt en innoveert.


Figuur 1. Venster op Excelleren (Klaartje van Gasteren, Marnix Reijmerink, Jakob van Wielink mede geïnspireerd door het werk van George Kohlrieser et al.)

Wanneer caring en daring onvoldoende met elkaar in balans zijn, zal de teamperformance daaronder lijden. In plaats van te excelleren zal het team, of zullen individuele teamleden, komen in een mindset van vermijden, terugtrekken of domineren. Dat doen ze om zichzelf staande te houden in een setting waarin onveiligheid gekomen is. Het is aan de teamcoach om de teamleden ervan bewust te maken welke mindset ze geneigd zijn aan te nemen en welk gedrag ze geneigd zijn te vertonen wanneer zij en het team met verandering – en mogelijk bijkomende grote druk – geconfronteerd worden. De teamcoach vormt een bedding waarin hij gedrag van teamleden spiegelt. Hij maakt zelfonderzoek naar patronen mogelijk. Hierdoor voelen mensen zich aangemoedigd en uitgedaagd om te experimenteren met andere gedrag.

Met Madeleine en het team werkt Peter met de teamlevenslijn. Een instrument dat zichtbaar maakt welke impactvolle momenten de individuele teamleden sinds hun komst in de groep hebben meegemaakt en hoe deze ervaringen hun handelen beïnvloeden. Door erover met elkaar in gesprek te gaan, wordt duidelijk dat veel van de onveiligheid in de groep wordt veroorzaakt door het plotseling verdwijnen van de vorige manager die ziek werd. Het is in de groep nooit werkelijk besproken.

De voorwaarden voor psychologische veiligheid
Psychologische veiligheid is een term die in de moderne begeleidingsliteratuur veel gebruikt wordt, maar al oude papieren heeft. In de jaren zestig van de twintigste eeuw publiceerden Edgar Schein en Warren Bennis (1965) over dit fenomeen in hun onderzoek naar angst bij mensen bij (organisatie)veranderingen. In de jaren negentig borduurde Amy Edmondson (Edmondson, 2018) hierop voort met een onderzoek ten aanzien van medische missers in ziekenhuizen. De belangrijkste ontdekking die ze deed, was dat succesvolle (lees: effectieve) teams meer fouten maakten dan teams die minder presteerden, minder effectief waren en minder vaak gestelde doelen realiseerden.

Fouten maken draagt bij aan succes. Het is echter niet het fouten maken zelf dat succes brengt, maar het samen leren van die fouten. In dialoog kunnen gaan met elkaar om te onderzoeken wat er gebeurde waardoor het mis ging en wat je gezamenlijk anders kunt doen in de toekomst. Dit vraagt psychologische veiligheid binnen het team, waarbij mensen erop kunnen vertrouwen dat ze alles kunnen zeggen wat er gezegd moet worden, zonder hierop afgerekend te worden. De secure base begeleider kan helpen bij het tot stand brengen van deze bedding van waaruit zowel het individu als de groep in staat is om de ervaring als het ware te omarmen en te verweven in hun functioneren.

Als begeleider hebben we de belangrijke taak om teams in de gelegenheid te stellen om in veiligheid de dialoog te voeren over de gewenste verandering en hoe deze op individueel niveau en teamniveau tot stand komen (Van Wielink, Fiddelaers-Jaspers & Wilhelm, 2020). Om deze dialoog met elkaar te kunnen voeren zijn een paar voorwaarden belangrijk, zoals ook Brené Brown beschrijft in haar boek Durf te leiden (Brown, 2019).

1. Vertrouwen
Ten eerste moeten de leden van het team het gevoel hebben op elkaar te kunnen rekenen wanneer het erop aan komt. Wanneer de druk toeneemt, zijn we er dan voor elkaar? Rekenen we elkaar af op gemaakte fouten of leren we samen van de situatie? De reactie die mensen – bijna instinctief – laten zien wanneer de druk toeneemt, is gekoppeld aan hun vroege hechtingsbeweging. Mocht hij vroeger fouten maken? Hoe reageerde zijn omgeving toen? Mochten de emoties die hij zelf voelde, er zijn? Stond het leren voorop of werden fouten simpelweg niet geaccepteerd?

2. Heldere rollen
Om veiligheid te ervaren moet helder zijn welke rollen er zijn, wie wat doet, welke verantwoordelijkheden er bij horen en welke doelen het team nastreeft. Die helderheid biedt structuur, structuur zorgt voor voorspelbaarheid en dit zorgt voor een gevoel van veiligheid. De (bege)leider van het team moet de dialoog hierover op gang brengen en onderhouden. Hebben we het goede gesprek over deze aspecten van de samenwerking? Kunnen we vrijmoedig met elkaar van gedachten wisselen over de verschillende perspectieven die leven in ons team? Durven we de stem van de minderheid te laten klinken?

3. Zicht op betekenis
Een derde factor die bepalend is voor de psychologische veiligheid in een team is dat de teamleden zicht hebben op de betekenis van wat ze doen. Heeft wat iemand bijdraagt in het team waarde voor hemzelf en anderen? Welke waarde is dat en wat is daarvan de impact? Deze vragen raken aan de roeping van de individuele medewerkers, van het team en de roeping van de organisatie als geheel. “De roeping van een organisatie wordt gevormd door de identiteit én de purpose die de organisatie nastreeft” (Van Wierlink, Fiddelaers-Jaspers & Wilhelm, 2020).

4. Eigenaarschap
Een vierde aspect van psychologische veiligheid is eigenaarschap en verantwoordelijkheid (Willink & Babin, 2017). De veiligheid in een groep neemt toe wanneer eenieder bereid is om verantwoordelijkheid te nemen voor wat er in de samenwerking lukt en ook mislukt. Wanneer de leider laat zien de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor iedere ontstane situatie, positief of negatief, dan zullen zijn teamleden die mindset ook ontwikkelen. Elkaar aanspreken op die gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt makkelijker omdat je elkaar tot voorbeeld bent en ervaart dat werkelijke verandering mogelijk wordt wanneer je het gevoel hebt dat je samen aan de lat staat.

5. Het team als plek van heling
In een team waar vertrouwen, vrijmoedigheid, de wil om het verschil te maken en eigenaarschap tot de kern van de samenwerking behoren, ontstaat psychologische veiligheid (Van Wielink, Wilhelm 2019). Daarbij ontstaan inclusie, de mogelijkheid om fouten te maken, te bespreken en ervan te leren, zijn mensen betrokken op elkaar en de gestelde doelen en groeit en bloeit de creativiteit en de positiviteit als nooit tevoren (Van der Loo & Beks, 2020).

Het team wordt dan een plek waar oude overtuigingen, bestaande patronen en aannames over hoe mensen reageren op bijvoorbeeld emoties en op conflict worden uitgedaagd en kunnen veranderen. Er kan heling plaatsvinden van oude pijn die mensen met zich meedragen. Heling van pijn en teleurstelling, frustraties of wonden die in de loop der tijd (in de groep) zijn ontstaan. Dat is niet het doel van het team op zich, maar wanneer het gebeurt, brengt dat de prestaties van het team naar een hoger plan. Teams die samen delen, kunnen ook samen helen.

Dialoog als toegangspoort naar teamontwikkeling
De dialoog is het belangrijkste instrument dat we tot onze beschikking hebben. Dialoog is het zoeken van twee of meer mensen naar een grotere waarheid dan die zij eerder kenden. Dialoog kenmerkt zich door wederzijdse nieuwsgierigheid, acceptatie en empathie (Van Wielink, Fiddelaers-Jaspers & Wilhelm, 2020). Acceptatie betekent hierbij niet dat je het klakkeloos met elkaar eens bent, maar dat er te allen tijde de bereidheid is om te luisteren naar het perspectief van de ander en daar vragen over te stellen. Dat betekent ook dat je bereid moet zijn om het conflict met elkaar aan te gaan waar nodig. Conflict gaat in de kern over verschillen tussen mensen. Conflict vindt plaats in verbinding met elkaar en onderscheidt zich daarin van strijd, waarin alles er op gericht is koste wat kost te ‘winnen’ van de ander. In een team waarin ieder luistert, checkt of wat gehoord is ook klopt en vervolgens doorvraagt, zal meer begrip voor elkaar ontstaan. Meer begrip leidt tot meer verbinding. Meer verbinding leidt tot veiligheid. Meer veiligheid leidt tot groei.

In dialoog gaan met het team opent een veld waarin in gezamenlijkheid een nieuwe waarheid kan ontstaan in de hoofden en harten van de teamleden en de groep. Om teamleden te helpen zich mentaal en emotioneel voor elkaar te openen, hebben we kleinere en grotere momenten nodig van vragen stellen, stil zijn, naar elkaar luisteren. Door aan het begin van elke bijeenkomst in te checken en ruimte te geven aan eenieder om te zeggen wat er te zeggen is heten we onszelf en de ander welkom in het moment. Hierdoor neemt verbinding en veiligheid toe. Een andere manier kan zijn door met elkaar stil te staan bij successen, hiervan te leren en deze te vieren. Maar ook stilstaan bij momenten van falen of teleurstelling kan op eenzelfde manier de verbinding en veiligheid vergroten. Samen leren van gemaakte fouten is een vliegwiel voor ontwikkeling. Kleinere en grotere momenten creëren die een overgang vormen van het ene moment naar het andere, van de ene werkelijkheid naar de andere werkelijkheid. Dat is de kracht van rituelen.

De kracht van rituelen
Rituelen kunnen mensen in contact brengen met hun eigen innerlijke bronnen. Rituelen zijn als een deur die open en dicht kan (Van Gasteren et al., 2020). Ze helpen ons in de dagelijkse praktijk om het begin en het einde van alles wat we doen te markeren. Door rituelen draagt de leider bij aan de rust en de veiligheid in een team. De leden kunnen zo ervaren dat ze er werkelijk bij horen en ertoe doen, en zij kunnen vanuit die basis gezamenlijk doelen realiseren. Gezien worden motiveert.

Rituelen dragen bij aan de psychologische veiligheid in de groep door de structuur die ze bieden. Door stil te staan bij belangrijke momenten, verjaardagen, jubilea, veranderingen, successen en momenten van falen of teleurstelling, geeft iedereen de kans om stil te staan, de deur naar de toekomst te openen en dat wat was te verweven in dagelijkse werkelijkheid. Als begeleider van teams kun je bij deze markeringsmomenten een belangrijke rol spelen. Door met het team en met de leider van het team na te denken over een ritueel, help je betekenis te geven aan veranderingen en zo transitie mogelijk te maken.

Peter bedenkt samen met Madeleine en het gehele team een manier om stil te staan bij Esther die door ziekte het team en de organisatie moest verlaten. De stoelen in een kring. Een lege stoel met een kaars erbij voor Esther. Iedereen krijgt een voor een de kans om iets te zeggen over Esther. Sommigen delen een herinnering aan het moment dat Esther hen in vertrouwen had genomen en vertelde over haar ziekte. Anderen delen over hoe ze hadden gemerkt dat het steeds slechter ging met haar en ze het moeilijk hadden gevonden daar met haar over te praten. Weer anderen vertelden over hoe trots ze waren toen ze onder leiding van Esther een heel groot en belangrijk project tot een goed einde hadden gebracht. Iemand vertelde over hoe hij Esther mist en waarom. Een ritueel van delen, van stilstaan, van afscheid nemen. Iedereen kijkt elkaar aan. Ze kijken naar Madeleine. Ze zit met tranen in haar ogen te luisteren en te kijken naar haar team. “Wat ben ik blij dat jullie dit allemaal delen. Ik realiseer me hoe belangrijk ze voor jullie was en hoezeer jullie haar missen. Ik voel me trots dat ik haar rol mag overnemen. Willen jullie me helpen dat zo goed mogelijk te doen?”

Met rituelen verweven we wat was met de werkelijkheid die nu is. Door samen met anderen stil te staan bij veranderingen, bij verlies, bij afscheid en bij de emoties die daarmee gepaard gaan, ontstaat de ruimte om de gebeurtenissen te integreren in het leven van alledag. Niet om er nooit meer over te praten of aan te denken, maar juist om er bij tijd en wijle met elkaar met dankbaarheid en in verbinding aan terug te denken. Zodat de herinnering levend blijft én een nieuwe werkelijkheid mogelijk wordt.

Als begeleider van teams heb je een bijzondere rol. Deze brengt verantwoordelijkheden met zich mee, en biedt ook een unieke kans om werkelijke verandering in mensen en groepen in gang te zetten. Je kunt door een bron te zijn, een secure base, mensen in een team helpen zich (opnieuw) (dieper) te verbinden met zichzelf en hun collega’s. Je hebt de kans om mensen te stimuleren om oude patronen in zichzelf en de groep te doorbreken en ze aan te moedigen zich toe te vertrouwen aan elkaar. Jij kunt de basis zijn van waaruit dit gebeurt. Durf je die basis te zijn van waaruit psychologische veiligheid kan ontstaan en het team zich kan ontwikkelen?

Marnix Reijmerink is partner in De School voor Transitie. Hij dankt Klaartje van Gasteren en Jakob van Wielink voor hun betrokkenheid bij de totstandkoming van dit artikelwww.deschoolvoortransitie.nl


Referenties
- Marnix Reijmerink (2021). Laat teams excelleren! De invloed van hechting en psychologische veiligheid op teamperformance, deel 1. In: Tijdschrift voor Coaching, 3.
- Jakob van Wielink, Riet Fiddelaers-Jaspers & Leo Wilhelm (2020). Taal van Transitie. Je roeping als leider in een wereld van verandering. Heeze: Circle Publishing.
- Edgar H. Schein & Warren G. Bennis (1965). Personal and organizational change through group meth ods. The laboratory approach. New York: John Wiley & Son.
- Amy Edmondson (2018). The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. New York: Wiley.
- Brené Brown (2019). Durf te leiden. De kracht van kwetsbaarheid voor moedige leiders. Amsterdam: A.W. Bruna.
- Jocko Willink & Leif Babin (2017). Extreme ownership. How U.S. Navy Seals Lead and Win. New York: St. Martin’s Press.  
- Jakob van Wielink & Leo Wilhelm (2019). Developing Psychological Safety in Leaders and Organizations. In: Coaching Perspectives, 20.
- Hans van der Loo & Joriene Beks (2020). Psychologische veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams. Amsterdam: Boom.
- Klaartje van Gasteren, Marnix Reijmerink, Michiel Soeters & Jakob van Wielink (2020). Ik bouw met woorden huizen waarin mensen zich thuis voelen. In gesprek met Anselm Grün over leiderschap en roeping. In: Tijdschrift voor Coaching, 1.