Column: Uitrollen? Nee, oprollen van beleid

ma 20 mrt 2023 - Guido van de Wiel

Onlangs heb ik een college van bestuur van een Hogeschool voor de Kunsten geholpen bij het onder woorden brengen van hun strategie voor hun instellingsplan. Voor dit instellingsplan was aan alle afzonderlijke opleidingen gevraagd om teksten aan te leveren ten aanzien van hun ambities voor de komende jaren.

In één van de teksten kwam ik een opmerking tegen in de kantlijn. Coördinator X, die verantwoordelijk was voor één van de Art & Design-opleidingen, schreef namelijk: “Wij willen hiervoor uiteraard mooi beeldmateriaal aanleveren vanuit onze opleiding, zoals werk van [NN] en van [NN]. Ik hoor graag tijdig of dat op prijs wordt gesteld.” Terwijl in de weken die volgden de tekst van het instellingsplan groeide en steeds meer voldragen werd, zag ik deze opmerking een paar tekstrondes later nog steeds als los commentaar staan. Bij navraag bleek dat niemand hier nog opvolging aan had gegeven.

Toen ik dat merkte, ben ik het gesprek met het CvB en de bestuurssecretaris aangegaan: wat staat hier eigenlijk voorop in de organisatie? Natuurlijk, we zaten met zijn allen in een lekker strak werkproces dat vooraf goed uitgetekend was om zo tijdig het instellingsplan op te leveren: bijdragen uitvragen bij de coördinatoren per opleiding, visie-sessies en toekomstscenario’s houden, sparring met de raad van toezicht en medezeggenschapsraad, integratie van alle teksten door de bestuurssecretaris, inhoudelijke weging van hoofdboodschap, bedoeling, koers en kaders, een redacteur betrekken, vormgeving inplannen …

Maar dit hele werkproces dreigde dominant te worden over de werkelijkheid zoals deze zich voordeed. Want om in het hier-en-nu aan de werkelijke waarde van de organisatie te werken, was het nodig om even de werkprocesstappen los te laten en direct iets te doen met het signaal dat de coördinator had gegeven: “Wij willen hiervoor uiteraard mooi beeldmateriaal aanleveren vanuit onze opleiding.” Juist hier opvolging aan geven was belangrijker dan – Oost-Indisch doof voor dit soort signalen – in het vooraf bedachte werkproces blijven hangen.

Dit is wat Merlijn Ballieux en ondergetekende wel het verschil tussen het uitrollen van beleid en het oprollen van beleid noemen. Bij het uitrollen van beleid zijn al dit soort opmerkingen van medewerkers maar lastig, want ze verstoren alleen maar je vooraf bedachte planning. Bij het oprollen van beleid ben je er juist steeds alert op, om al dit soort signalen die je krijgt uit de organisatie te gebruiken. Uiteraard komen al die signalen op een ongeplande, niet-gestructureerde manier tot jou. Dat is niet storend, dat is menselijk.

Het is goed te bedenken dat je echte kwaliteit niet levert dankzij een werkproces, maar ondanks een werkproces. Het integreren van persoonlijke en professionele signalen die je beluistert is altijd belangrijker dan het – met oogkleppen op – aflopen van projectstappen. Het is een leiderschapskwaliteit om initiatieven, hoe klein dan ook, te horen én te honoreren. Het belonen begint door te laten zien dat je aan dat soort signalen actief opvolging geeft. Het is soms beter om zelfs inhoudelijk iets mindere ideeën die vanuit medewerkers zélf komen te helpen verwezenlijken dan met externen op zoek te gaan naar “het allerbeste idee”. Iets met eigenaarschap. Door actief opvolging te geven aan zaken die je medewerkers in de kantlijn zetten, ben je bezig je medewerkers centraal te stellen. Als je dat doet, dan hoef je geen betrokkenheid te vergroten. Dan bén je betrokken en beloon je de betrokkenheid van anderen; die er gewoon altijd al was.

Zo was ik blij te zien dat na mijn vraaggerichte interventie in de vervolgversie stond: “Beeldmateriaal is opgevraagd bij coördinator X.”

Deze aanpak kent alleen maar winnaars: de coördinator voelt zich gehoord door het management en zal ook in de toekomst actief blijven meedenken, talentvolle studenten krijgen de kans om hun eigen gecreëerde beeldmateriaal in gedrukte vorm terug te zien, wat voor een boost in hun vertrouwen zorgt én gratis een uitbreiding van hun portfolio betekent. Het gebruik van minder tot geen stock-foto’s maakt de productie van het instellingsplan ook voor de hogeschool goedkoper; bovendien krijgt dit instellingsplan op deze manier een veel persoonlijker karakter dan je ooit met stockfoto’s kan bereiken.

Maar bovenal zorgt deze aanpak nog voor iets anders. Al deze mensen, van studenten tot CvB-lid, van bestuurssecretaris tot coördinator, merken – met eenmaal het instellingsplan in handen – dat ze oprecht trots zijn. Trots op “hun” hogeschool.

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan Verdraaide organisaties en de Veranderbrigade. Bij Kloosterhof verscheen zijn boek Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar. Eerder schreef hij boeken zoals Durf het verschil te maken (i.s.m. Merlijn Ballieux), Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl