Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

di 21 feb 2023

Al 11 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

         
Koen Marichal                          Jesse Segers

 

Beste Koen,

Aan het eind van jouw laatste brief vraag je mij wat ik “ervan denk”. Ik dacht er heel veel bij. Ik las veel dat ons verbindt en -precies zoals we omschreven in de aankondiging van deze rubriek- ook veel waarin we verschillen.

Ik begrijp je gevoel bij Camus  en toch wil ik even de verdediging van zijn gedachtegoed op me nemen. Omdat leiderschap niet enkel vooruit kijken is, maar ook achterom. Een beter begrip van het nihilisme en existentialisme geeft een dieper inzicht in wat vandaag volgens mij problematisch leiderschap is. Daarnaast kan het helpen omdat het absurdisme een weg zoekt tussen het problematische van het Nietzscheaans nihilisme en het Sartriaans existentialisme. En tenslotte helpt het leiderschapsontwikkelaars om zich beter te verhouden tot de industrie waarin ze actief zijn.

Het Nietzscheaanse nihilisme ontkent het bestaan van betekenis, dat het leven waarde heeft, en een objectieve fundering voor moraal (het cultureel geloof in God is immers dood), en dus is alles geoorloofd. Elk individu moet zijn eigen moraal maken en diegenen die dit kunnen zijn Übermenschen. De enige legitieme fundering voor die moraal is ‘de wil tot macht’. De wil tot macht kan je niet tegenhouden. Dat is dé natuurlijke wet van het universum. Goed is dan wat de eigen macht vergroot, slecht wat de eigen macht verkleint. Boeken zoals Leadership BS van de Stanford professor Jeffrey Pfeffer passen vandaag in deze traditie of het idee van business schools als Servants of Power. En leiders zoals als Trump,  Bolsonaro en Orbán. Neoliberale persoonlijkheden die de wereld zien volgens ‘eten of gegeten worden’, die het levensgeluk ondergeschikt maken aan succes en neerkijken op losers. Allen uiteraard pleitbezorgers voor een neoliberale markt waar het recht van de sterkste geldt. Met alle ellende van dien.

Die zoektocht naar betekenis is inherent aan onze menselijke natuur

Met de gruwel van de concentratiekampen van de Tweede Wereldoorlog nog vers in het achterhoofd, stelt ook Sartre vast dat we ‘verlaten zijn’ door God. Alle essentie is weg, er is enkel nog existentie. In zijn zoektocht naar een nieuw moreel ijkpunt, plaatst hij de mens dan maar op de vacante troon. We zijn volgens de existentialisten een blanco canvas. Er is geen vooraf bepaalde natuur. We zijn bijgevolg radicaal vrij om te kiezen. Om ons zelf te scheppen. Elementen als geslacht, leeftijd, psychologie, historische achtergrond,… spelen allemaal geen rol. We kennen hun verwachtingen, dus we kunnen ze overstijgen, zo luidt het. En mensen die volhouden dat ze hierdoor worden bepaald, leven volgens Sartre niet authentiek maar te kwader trouw. En dat laatste is uiteraard slecht. Sartre werd dan ook een groot pleitbezorger voor het communistische systeem dat uit was op de vergoddelijking van die geëmancipeerde mens. In dit systeem had de mens zijn ketenen verbroken. In een klasseloze maatschappij kon hij alles worden wat hij maar wilde.

Ik zou van die absolute positieve vrijheid van Sartre gegarandeerd een burn-out krijgen. En al helemaal als ik weet dat volgens hem mijn keuze van wat goed is, niet enkel voor mezelf is maar tegelijkertijd voor de hele mensheid geldt. Omdat we met onze keuzes de ideale mens nastreven. In dit existentialisme zijn allerlei hedendaagse thema’s terug te vinden: van de oneindige lijst van populaire zelfhulp- en leiderschapsboeken (iedereen leider!), de florerende therapie- en coachingindustrie, tot thema’s als genderfluïditeit of de zoektocht naar jeugdigheid… met, zoals je schrijft, een reële ‘Burnout Society’ als gevolg. Deze prestatiemaatschappij vormt met haar uitgebluste, onzekere en machteloze zielen op haar beurt de perfecte voedingsbron voor strong men die voor verlichting zorgen aan de extreem rechterzijde van het politieke spectrum, stelde de denkers van Frankfurter Schule 80 jaar gelden al. En vandaag horen daar voor mij ook de strong men aan de extreem linkerzijde bij.

Camus is een absurdist, zeker geen existentialist. Voor hem kan de betekenis niet door mensen gevonden worden en is de mens ook niet radicaal positief vrij (hiermee gaat hij in tegen het existentialisme van Sartre), maar hij zegt niet dat die betekenis niet bestaat en dat het leven niet waardevol is (hiermee gaat hij in tegen het nihilisme van Nietzsche). De betekenis van het leven is een onoplosbare vraag voor hem.

Die zoektocht naar betekenis is voor hem niet absurd, maar inherent aan onze menselijke natuur. Dit delen alle mensen met elkaar. We komen dus voortdurend in opstand tegen het universum dat ons geen antwoorden wilt geven. Kunstenaars, zoals Ai Weiwei die je noemde, en leiders zijn volgens deze opvatting misschien wel de grootste rebellen. Leiders zijn ‘meaning making machines’ wordt weleens gezegd. Wat leiders van kunstenaars kunnen leren ontdekten we onder andere in ‘Over Het Schone: 32 bespiegelingen over organiseren en begeleiden’.

Dat ze blijven twijfelen, ook in hun handelen, en het niet gaan verabsoluteren

Een rebellerend individu dat betekenis geeft, creëert ook conflicten met anderen (die een andere betekenis geven). De ervaring van jouw nicht met een machtig schoolsysteem is daarvan voor mij een treffende illustratie, een systeem dat zelf weer onderworpen is aan de machtige medische wereld, die voor de medische attesten van spreekangst moeten zorgen. Wat dan weer leidt tot uitgebluste zorgcoördinatoren en leerkrachten, die vervolgens door hun uitval de bron zijn voor de burn-out van de directeur.

Niemand in dat voorbeeld lijkt nog ‘innerlijk vrij te kunnen handelen’ zou Camus zeggen. Er lijken vragen gesteld te worden over de grenzen van systemen, maar vanuit hun handelen lijkt het systeem verder te worden onderhouden via vergaderen, plannen, rapporten en controles. Dit vormt voor mij een contrast met een ander kenmerk waar leiders hun macht aan ontlenen: de kracht om iets voor elkaar te krijgen (pouvoir in het Frans). En voordat je het weet zijn we straks weer “verbaasd” dat 40% van de bevolking extreem rechts, links of blanco stemt. Niet omdat ze noodzakelijk akkoord gaan met die partijen, maar omdat ze bewust radicaler stemmen in de hoop dat er iets gebeurt. Directional voting heet dat in de politicologie. Die extremere stemmen kom je ook in organisaties tegen. In dat opzicht snap ik je nieuwsgierigheid naar de jongeren van nu die zich onttrekken aan de ijlkoorts van de prestatiesamenleving.

Ik hoop alleen dat deze jongeren het absurdisme van hun alternatieve betekenisgevingspoging blijven ervaren. Dat ze blijven twijfelen, ook in hun handelen, en het niet gaan verabsoluteren. Want elk systeem kent zijn donkere kant, waar anderen hen op gaan wijzen. Het is juist omdat we allemaal gevangen zitten in het absurde, dat rebelleren volgens Camus niet grenzeloos mag gebeuren. Dus jouw terecht ervaren gemis in mijn vorige brief; het stellen van grenzen als leider, daar is hij voor. Het is zelfs essentieel. We dienen namelijk uit een gezamenlijke solidariteit en respect voor elkaar te handelen. Omdat we juist in de opstand ontdekken dat ieders leven waardevol is, als tegenhanger voor dat onverschillige universum dat geen antwoorden geeft.

Hoewel ik aan het begin van deze brief schreef dat leiderschap niet enkel vooruit kijken is, maar ook achteruit in de tijd, geldt die stelling niet meer voor alle contexten (Chen & Nadkarni, 2016). Vandaag de dag doen CEO’s in heel dynamische contexten er beter aan niet te ver achteruit te kijken, en maar matig vooruit in de tijd. Hun organisaties zijn daardoor wendbaarder dan de organisaties die geleid worden door CEO’s met een diep tijdsinzicht in het verleden en de toekomst. Zij doen het beter in stabiele contexten. Te veel patronen zien remt je namelijk om snel te handelen.

Benieuwd hoe jij er naar kijkt.  

Maar voor nu alvast weer moedig zijwaarts!

Jesse

Koen Marichal is psycholoog, doceert en onderzoekt leiderschap aan Antwerp Management School. Hij legt zich toe op de ondersteuning van schoolleiderschap in transitie en is gastdocent bij Sioo en Tias.  

Jesse Segers is rector van Sioo, een interuniversitair centrum voor leiderschap, verander-, organisatie- en advieskunde in Nederland en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.

Naar het overzicht