Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

di 11 aug 2026 - Jesse Segers

Al 15 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

Reageren? Mail naar: info@kloosterhof.nl 

   
Koen Marichal                                   Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, gastdocent leiderschap in Antwerp Management School, CVA-CNO, TIAS en Sioo, en oprichter van Casa 19 dat collectief leiderschap versterkt. In 2024 verscheen zijn meest recente boek De leider: Dat zijn wij.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling. Onlangs verscheen het boek Leading from the top:Veranderen en veranderen is drie dat hij schreef met Daan Sorgeloos.

In 2022 schreven ze samen Over leiderschap: 19 inzichten waarin ze recht proberen te doen aan zowel de waarheid als de realiteit van leiderschap. Marichal en Segers roepen op een open idee over leiderschap – ook over dat van jezelf – te koesteren. 

Tussen antwoord en betekenis

Dag Koen,

deze brief schrijf ik je vlak voor de zomervakantie. Terwijl de agenda stilaan leegloopt, merk ik dat één observatie uit de voorbije maand blijft hangen. In vrijwel elke organisatie die ik bezocht, hadden leiders moeite om hun eigen cultuur nog te zien.

Toen ik daarna jouw brief opnieuw las, waarin je schrijft dat leiders ruimte moeten creëren waarin betekenis kan ontstaan, moest ik plots denken aan onze eerste medewerker in het competence center van de business school. Weet je nog? Achteraf bekeken was die eerste rekrutering geen groot succes. Niet omdat de kandidaat niet goed was, maar omdat wij zelf onvoldoende wisten wie we als team waren. We konden moeilijk benoemen wat ons typeerde, laat staan waarop we iemand wilden selecteren. Die ervaring is me altijd bijgebleven.

Een organisatiecultuur beschrijven is als een vis vragen het water te beschrijven. Hoe langer je erin leeft, hoe minder je het nog opmerkt. Zeker leiders die binnen hun eigen organisatie zijn opgegroeid, hebben moeite om de vanzelfsprekendheden van hun cultuur te zien – net omdat ze die cultuur jarenlang mee hebben vormgegeven. Ze zijn er niet alleen door gevormd, maar vaak ook voor beloond. Benjamin Schneider beschreef dat mechanisme al in 1987. Organisaties worden homogener doordat mensen worden aangetrokken, geselecteerd, gepromoveerd of vertrekken op basis van culturele fit. Wie lang genoeg blijft, gaat de cultuur niet alleen delen, maar ook als vanzelfsprekend ervaren.

Cultuurveranderingsprogramma’s blijven dan ook vaak steken in het beschrijven van waarden, gedragsnormen en slogans. Leiders proberen de middenlaag van Scheins cultuurmodel te veranderen, terwijl het ook de dagelijkse praktijken, rituelen, vergaderingen, … zijn die de cultuur elke dag opnieuw bepalen. Omdat leiders hun eigen cultuuruitingen niet meer zien, veranderen ze sneller de woorden dan de praktijken, is mijn ervaring. Daardoor ontstaat een kloof tussen wat gezegd wordt en wat medewerkers ervaren.

Individuele positieve intenties en toch collectieve ellende.

Zo kwam ik deze maand in een organisatie die de beweging van een familiecultuur naar een marktcultuur wil maken. De markt wordt agressiever en een hunter/farmer-verkoopsmodel dient daar een antwoord op te bieden. Iedereen wordt er echter op gelijke voet behandeld: ze moeten op hetzelfde moment aan cold selling doen, ongeacht het resulaat dat ze al binnen hebben dat jaar. De agenda’s worden gedeeld maar niet de individuele verkoopsresultaten, waardoor verkopers zicht hebben op elkaars inspanningen, maar niet op het resultaat. Ook het thuiswerkbeleid is voor iedereen hetzelfde. De meest succesvolle, vaak nieuwe verkopers, die beantwoorden aan de marktcultuur raken verstrikt in een beleid dat past bij een familiecultuur, wat gedoe oplevert met hun oudere collegae.
In een andere organisatie wil de top wegbewegen van een hiërarchische cultuur naar een innovatiecultuur. Ze erkent dat ze daar een belangrijke rol in speelt. Maar wil echter de innovatie goed monitoren en bepalen op welke thema’s er geïnnoveerd mag worden. Preventief wil ze ook vangrails plaatsen om medewerkers te beschermen die uit de bocht dreigen te gaan.

In mijn dialoog met medewerkers valt op dat zij sneller deze kloof ervaren dan de top. Weinig leidinggevenden in mijn adviespraktijk gaan een open onderzoekende dialoog aan met de vloer, of zoals in jouw brief: met de jury. Het patroon: de vloer kaart iets aan, de top komt met een oplossing, er wordt opnieuw vanonderuit iets aangekaart, en weer wordt een oplossing boven hun hoofden bedacht. Het einderesultaat: wederzijdse gevoelens van onmacht. Individuele positieve intenties en toch collectieve ellende.

Rust ontstaat niet wanneer de complexiteit eindelijk verdwijnt.

Ik begrijp ergens wel de terughoudendheid van de top om in open gesprek te gaan met de vloer. In mijn vorige brief hintte ik reeds dat hun opdracht ook bestaat in het doorvertalen van de complexe omgeving naar enkele grote eenvoudige boodschappen. Maar zodra medewerkers terug spreken, brengen ze opnieuw nuance, twijfel, uitzonderingen en complexiteit. Precies datgene waar ze zo hard aan gewerkt hebben om het hanteerbaar te maken. De leiders zijn niet zo zeer bang voor kritiek, is mijn ervaring, maar voor de wereld die achter die kritiek schuilgaat. Achter elk bezwaar zit immers opnieuw nuance, onzekerheid, afhankelijkheid en ambiguïteit. Het is een inspannend proces dat nooit stopt, waar je nooit klaar mee bent. Wanneer mag je als leider nu eens denken: nu klopt het, nu kan ik even rusten?

En daar zit net de omkering. Rust ontstaat niet wanneer de complexiteit eindelijk verdwijnt, maar wanneer je ophoudt te geloven dat ze ooit helemaal zal verdwijnen. Wie zich niet langer verplicht voelt om voor elke nuance een nieuw antwoord te formuleren, kan het gesprek veel ontvankelijker aangaan. Berusten is dan geen opgeven, maar aanvaarden dat betekenis nooit af is. Leiders zullen dan sneller de rust vinden waarnaar ze zo vaak op zoek zijn.

Ontvankelijkheid lijkt me daarom één van de meest onderschatte leiderschapscompetenties vandaag. De kunst verstaan om niet onmiddellijk te antwoorden. Niet te verdedigen. Niet te overtuigen. Gewoon kunnen ontvangen wat de ander zegt, ook wanneer het ongemakkelijk maakt. Ontvankelijkheid is in die zin geen passiviteit, maar een vorm van berusting: het besef dat betekenis nooit af is en dat complexiteit zich niet definitief laat oplossen. Paradoxaal genoeg ontstaat precies daar ook meer rust. Door ontvankelijk te zijn, kunnen leiders ruimte creëren voor het gezamenlijke proces van betekenisgeving.

Leiders van verandering investeren veel tijd in de vraag wat ze zullen communiceren, maar veel minder in de vraag hoe mensen betekenis zullen geven aan wat ze horen. Wanneer medewerkers vragen om meer duidelijkheid over de strategie, antwoorden leiders vaak met nog meer uitleg over de strategie. Terwijl mensen niet om meer boodschappen vragen, maar om een plek waar ze samen de betekenis van die boodschap kunnen onderzoeken. En dat proces zie ik leiders zelden bewust of professioneel organiseren. 

De kunst verstaan om niet onmiddellijk te antwoorden.

Dat verklaart ook waarom ik de voorbije weken zo vaak moest denken aan Karl Weick, een grootheid in ons vakgebied die recent overleed. Hij was de grondlegger van onderzoek naar hoe mensen betekenis geven in organisaties. Organisaties zijn volgens hem geen machines waar informatie wordt doorgegeven, maar voortdurende gesprekken waarin mensen samen proberen te begrijpen wat er gebeurt. Verandering ontstaat dan ook niet op het moment dat de boodschap wordt uitgesproken, maar wanneer mensen er samen een plausibel verhaal van weten te maken.

Mensen reageren namelijk niet op gebeurtenissen, maar op de betekenis die ze er, vaak samen en achteraf, aan geven. Bovendien nemen ze nooit de volledige werkelijkheid waar. Daarvoor is die te complex. We selecteren voortdurend wat voor ons relevant lijkt, vanuit onze ervaringen, onze identiteit en onze verwachtingen. Een ingenieur, een alleenstaande vader of een jonge starter zullen dezelfde boodschap dus onvermijdelijk anders interpreteren. Betekenis ontstaat niet in het hoofd van één individu, maar in de gesprekken waarin mensen hun interpretaties aan elkaar toetsen. "Heb jij hetzelfde gehoord?" "Bedoelde ze dat zo?"

Ik kan me dan ook helemaal vinden in je uitspraak dat “leiderschap een levende praktijk is, telkens opnieuw, die in het moment zelf, zorg draagt voor wederkerigheid, uitwisseling en voortschrijdend inzicht”. In zekere zin is dat de taal waarin ik het levenswerk van Karl Weick lees.

Zeker in tijden van artificiële intelligentie is leiderschap daarom minder het geven van antwoorden, en meer het creëren van gesprekken waarin mensen samen nieuwe betekenis kunnen geven. Leiders richten dan plekken in waar mensen samen een nieuw plausibel verhaal kunnen maken van de antwoorden die AI genereert of van de regels die de maatschappij of organisaties opleggen.  

Dank weer voor onze uitwisseling Koen. De kracht ervan zit voor mij precies daarin. Om Weick vrij te parafraseren: ik weet pas wat ik denk, tot ik zie wat ik schrijf.

Jesse