Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

ma 18 mei 2026

Al 15 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

Reageren? Mail naar: info@kloosterhof.nl 

   
Koen Marichal                                   Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, gastdocent leiderschap in Antwerp Management School, CVA-CNO, TIAS en Sioo, en oprichter van Casa 19 dat collectief leiderschap versterkt. In 2024 verscheen zijn meest recente boek De leider: Dat zijn wij.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling. Onlangs verscheen het boek Leading from the top:Veranderen en veranderen is drie dat hij schreef met Daan Sorgeloos.

In 2022 schreven ze samen Over leiderschap: 19 inzichten waarin ze recht proberen te doen aan zowel de waarheid als de realiteit van leiderschap. Marichal en Segers roepen op een open idee over leiderschap – ook over dat van jezelf – te koesteren. 

De verleiding van beweging

Dag Koen,

je brief illustreerde prachtig waarom ik het denken van Camus zo toepasselijk vind op het leiderschapswerk in complexe contexten. "We dweilen met de kraan open, maar we blijven wel dweilen", was de boodschap van verschillende publieke leiders, schreef je. Als ik het absurde van leiderschap introduceer bij leidinggevenden, zie ik vaak twee reacties: ofwel bevrijding van het absolute ofwel ‘depressie’ door verlies van het absolute. Deze laatste groep schiet snel door in een soort ‘absoluut relativisme’ of nihilisme. Niets doet er dan nog toe. Begrijpelijk, maar dat is net het omgekeerde van het gemeenschapsvormende verzet waar Camus toe oproept en dat zo noodzakelijk is in deze tijd.

Mijn werk ligt vaak in het begeleiden van dat kantelpunt. Niet terug naar het absolute. Ook niet verdwalen in relativisme. Maar hen laten bewegen naar wat ik een 'relatief absolutisme' noem.

"Hold your positions lightly."

Als leider kies je je fundamenten. Niet omdat ze gegeven zijn, zoals Albert Camus ons al liet zien, maar precies omdat ze dat niet zijn. Ze zijn contextueel: gebonden aan een opgave, relatie, rol. Of tijdelijk: die top 1000 die je aanhaalde, is inderdaad niet tijdloos. Maar je neemt je fundamenten wel ernstig, je leeft ernaar, zonder ze te verabsoluteren. Je kan ze ook weer verlaten. Het is zoals een acteur die zijn rol volledig belichaamt en tegelijk weet dat het een rol is.

Het is een soort 'alsof-houding' zoals de filosoof Hans Vaihinger het beschrijft. Veel van de concepten waarmee we leven zijn geen objectieve waarheden – de vrije wil, het zelf, de markt – maar zijn constructies die wel bruikbaar zijn. Ze zijn niet fout. Het zijn ficties, waar we naar handelen alsof ze waar zijn, omdat dat werkt. Of zoals ze in het systeemdenken zeggen: "Hold your positions lightly." Misschien is dat in het hedendaagse veranderende tijdsgewricht moeilijker dan ooit.

Ik botste recent op de werken van Michael Foley. In zijn bekendste boek Absurde overvloed raakte hij een snaar bij me. Hij beschrijft hoe we leven in een tijd van overvloed. We kunnen uit te veel kiezen: mogelijkheden, betekenissen, rollen, identiteiten, perspectieven – en geen enkele daarvan heeft nog een vanzelfsprekende autoriteit. Het absurde zit voor hem niet in de zinsloosheid zoals bij Albert Camus, maar in een teveel aan mogelijke ‘zinnen’. Met keuzestress, voortdurende twijfel, … als gevolg.

Recent kwam ik tot een dieper besef rond het belang van stilte voor leiders. Een toevallige samenloop van omstandigheden bracht me hiertoe: het werk van Foley, mijn persoonlijke zoektocht (cf. de twee soorten gulzigheid die ik beschreef), en een driedaagse walkshop in de natuur met zes publieke leiders rond hun leiderschapsidentiteit. Het belang van stilte werd door iedereen op het einde van de walkshop herkend en erkend. Veel van die leiders moeten kiezen zonder zekerheid, in een context waar ze van ‘s morgens tot ‘s avonds prikkels binnen krijgen: mails, sms’en, telefoons, TV, boeken, praten met mensen, … In zo’n context ontstaat gemakkelijk de illusie dat leiderschap voortdurend handelen betekent.

Leiderschap is soms ook gewoon ‘niks’ doen, in stilte resoneren.

Een oefening die de ‘arrow walk’ of ‘indianenwandeling’ heet, biedt ons tijdens zo’n walkshop dit mooie inzicht. Eén leider mag de groep in stilte leiden gedurende 7 minuten. De rest loopt zoals indianen op 1,5 meter van de leider en doet exact na wat hij of zij doet. Daarna sluit deze weer achteraan aan. Het is een oefening in zowel leiden als volgen. Het bijzondere is dat de leiders die heel veel interventies doen zoals stoppen, achteruitstappen, zigzaggen, een sprintje trekken meestal niet erg geapprecieerd worden door hun volgers. Deze leiders hebben even geproefd van de macht, maar vaak zonder in sync te zijn met de behoefte van de groep. In de debriefing hoor je bij deze leiders de verleiding van de overvloed: er zijn zó veel mogelijke bewegingen dat de leider blijft bewegen, gewoon omdat het kan. Maar de groep raakt vermoeid, gefrustreerd of begrijpt de bedoeling niet meer.

Leiders die het meest geapprecieerd worden, kenmerken zich meestal door schijnbaar zo goed als niets te doen, enkel af en toe om te kijken of iedereen in de groep oké is, door hen persoonlijk aan te kijken. En soms door enkele grote trage bewegingen te maken zoals een wiegende beweging zodat heel het systeem kan volgen. Leiderschap is soms ook gewoon ‘niks’ doen, enkel blijven luisteren naar wat het systeem nodig heeft, en als het goed gaat niet ingrijpen, maar in stilte resoneren. Een vorm van Wu Wei waar het al over gehad hebben.

De leiders die dit doen worden niet altijd (h)erkend door hun leidinggevende, ervaarde ik recent nog. Ik denk dat het deels te maken heeft met een gebrek aan veerkracht bij die leidinggevende. Niet de klassieke versie van veerkracht van terugkeren vanuit een mindere periode, maar net het alledaagse, het gewone, het ‘normale’ terug betekenisvol vinden na een piekperiode. Als het niet lukt gaan die leidinggevenden de organisatie weer opjagen naar het volgende doel, de nieuwe verandering, de nieuwe persoonlijk hit. Niet omdat de omgeving of de organisatie dit vraagt, maar omdat ze niet kunnen wennen aan het ‘alledaagse’. Ze ervaren ‘bewegingsdwang’. Het is een onderschatte vorm van veerkracht, die wel al goed onderzocht is bij topsporters.

Stilte is een voorwaarde om niet geleefd te worden door complexiteit.

Het opzoeken van stilte – of om het met jouw mooie woorden te zeggen: geen afleiding, misleiding of verleiding – helpt leiders om het onderscheid beter te maken tussen wat roept en wat er écht toe doet. Om minder reactief te zijn, om hun gekozen kaders te onderzoeken, om te onderzoeken wat van hen is en wat de omgeving, en om uiteindelijk dat vermogen te ontwikkelen om bewust een tijdelijk fundament te kiezen in plaats van erdoor gekozen te worden. Stilte is een voorwaarde om niet geleefd te worden door complexiteit. Dat is de reden waarom ik als bestuurder hou van lange autoritten in stilte.

Daarom wens ik je in de woorden van de Amerikaanse dichter Charles Wright toe: “Don’t just do something, sit there.”

Jesse