Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

ma 17 nov 2025

Al 14 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

       
Koen Marichal                          Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, gastdocent leiderschap in Antwerp Management School, CVA-CNO, TIAS en Sioo, en oprichter van Casa 19 dat collectief leiderschap versterkt. Onlangs verscheen zijn boek De leider: Dat zijn wij.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling. Onlangs verscheen het boek Tijdmeesterschap: Een handreiking voor veranderaars dat hij schreef met Marguerithe de Man.

De zachte kracht tegen de brute tijd

Beste Koen,

dank voor je brief. Herkenbaar hoe je je eigen ontwikkeling beschrijft. Niet als een rechte lijn omhoog, maar als een proces vol reflectie, twijfel, keuzes, relationele wrijving en het zoeken naar richting. Voor mij is er in die complexiteit een patroon te herkennen, dat in de literatuur bekendstaat als de ‘Leadership Identity Development’ (LID) Theory (Komives et al., 2005). Je ongetwijfeld bekend. Die theorie onderscheidt zes ontwikkelingsstadia waarin een leider zichzelf leert kennen in relatie tot anderen, en leiderschap langzaam integreert in zijn of haar zelfbeeld en dagelijkse handelen:
1. Awareness: het besef dat leiderschap bestaat. In de vroege fase wordt leiderschap vooral extern geassocieerd met formele posities.
2. Exploration/Engagement: actieve betrokkenheid in groepen, met eerste ervaringen van verantwoordelijkheid en invloed.
3. Leader Identified: leiderschap wordt nog steeds aan individuen toegeschreven, maar men begint zichzelf ook als leider te zien binnen specifieke contexten.
4. Leadership Differentiated: de leider begint te zien dat leiderschap ook gedeeld en situationeel kan zijn, en dat het niet altijd om de persoon aan de top gaat.
5. Generativity: de leider neemt bewust verantwoordelijkheid op voor het ontwikkelen van anderen en het systeem als geheel.
6. Integration/Synthesis: leiderschap is geen rol meer, maar een manier van zijn; een dagelijkse praktijk die verankerd is in identiteit en ethiek.

Jouw beschrijving van leiderschap als iets dat je niet bent, maar doet als een verantwoordelijkheid die zich elke dag opnieuw aandient, resoneert sterk met dit zesde stadium. En misschien is dat wel ‘de paradox’: hoe verder je komt, hoe minder je de behoefte voelt om jezelf ‘leider’ te noemen. Leiderschap wordt dan een vorm van aandacht, aanwezigheid en betrokkenheid. Niet een titel, maar een praktijk.

Nuance en hoop maken instituties nog niet weerbaar

De LID-theorie ontstond vanuit observaties bij studenten, maar bij volwassen leiders is de identiteit vaak diffuser en gelaagder. Zoals Hammond en collega’s (2025) recent beschrijven, omvat volwassen een leiderschapsidentiteit vier dimensies: strength (hoe sterk is de leider-identiteit), meaning (welke betekenis geef je eraan), level (op welk niveau: individu, team, systeem, speelt leiderschap zich af), en integration (hoe is leiderschap verweven met andere rollen in het leven).

In het licht van de betekenis die iemand eraan geeft, raakte me ook je verwijzing naar machtsdynamieken, en je voormalige worsteling daarmee. De LID-theorie is in zekere zin amoreel: ze beschrijft identiteit, niet integriteit. Maar precies daar komt de ethiek binnen: in de keuze hoe je die leiderschapsidentiteit leeft. Of beter nog: beleeft. Want macht, zo merk je terecht op, is alomtegenwoordig. De vraag is niet of ze er is, maar hoe wij ons ertoe verhouden.

New Public Brutalism als spiegel van gemis
En dat brengt me bij iets dat me al maanden diep bezighoudt: New Public Brutalism (NPB). Zoals je weet, werd het begrip gemunt door Mark van Twist van de Nederlandse School van Openbaar Bestuur (NSOB) om een nieuwe bestuurs- en leiderschapsstijl te benoemen die wereldwijd terrein wint. Hij nodigde me uit om samen met hem de term verder uit te werken. Hoe meer ik erover lees en schrijf, hoe meer ik topambtenaren het vandaag hoor beschrijven in hun relatie tot de huidige politiek. En hoe verstorend NPB werkt voor hun complexe langetermijnopgaves.

Het is een stijl die doelbewust langetermijnbeleid inruilt voor symbolische instant daadkracht, onafhankelijke regels voor persoonlijke loyaliteit, opbouwen voor afbreken. In onze teksten beschrijven we NPB als een antwoord op de technocratische kilte van New Public Management: waar NPM streefde naar efficiëntie en controle, jaagt NPB op affect en onmiddellijke herkenning. Bestuur wordt performance, macht wordt emotie, en waarheid wordt hinderlijk in plaats van richtinggevend.

Kwetsbaarheid is geen bestuurlijk ontwerp

Wat mij intrigeert, is hoe deze ontwikkeling niet alleen politiek, maar ook existentieel is. Ze raakt aan een leegte. Een democratische rechtstaat die moe is van zichzelf, instituties die hun eigen morele grond vergeten zijn. Zie de moeilijkheid die we ondervinden om een Brusselse regering te vormen (500+ dagen), of hoe moeilijk het is om over de eigen schaduw te stappen in de federale besparingsoefening. NPB is de roep van een systeem dat opnieuw wil voelen, al is het via brute middelen. Het is macht als (sociale media) spektakel, maar ook als schreeuw om betekenis.

In dat licht is de anekdote van de kabinetschef niet banaal, maar symptomatisch. Waar wij leiderschap zien als een proces van innerlijke ontwikkeling, ervaart hij leiderschap als een schaakspel van overleven. De 48 wetten van Greene zou je als een soort catechismus van NPB kunnen zien: creëer meeslepend spektakel, overspoel met zelfzekerheid, vernietig je vijand volledig. Het is de esthetiek van de strijd in plaats van die van de zorg.

Toch schuilt in die brutaliteit een perverse herkenning. NPB is niet enkel een stijl, maar een spiegel. Het maakt zichtbaar wat onze instituties en leiderschapssystemen zelf verloren hebben: de warmte van nabijheid, de moed van kwetsbaarheid, de geloofwaardigheid van belichaamde waarden. De brute leider vult het vacuüm dat de beheerste leider heeft achtergelaten.

Maar wat mij werkelijk verontrust, is dat we nog geen antwoord hebben op deze stijl. Wat doe je wanneer de logica van het spektakel het publieke domein overneemt? Wanneer leiders die zich bedienen van vernedering en chaos niet afgestraft, maar beloond wordt? Wanneer waarheid niet meer overtuigt omdat ze geen emotie oproept?

Idealistische stijl betekent nog geen structurele verandering

We staan, zo lijkt het, midden in wat Levitsky en Ziblatt (2018) ‘democratic backsliding’ noemen: het sluipende verval van democratie van binnenuit. Niet door staatsgrepen, maar via talloze kleine verschuivingen. De leider die instituties als obstakel framet, journalisten als vijanden, rechters als activisten, breekt niet het systeem, maar het vertrouwen dat het systeem draagt.

En precies dat vertrouwen is de grondstof van leiderschap en onze democratie. Zonder vertrouwen is er enkel ongedragen rationele technocratie; zonder relationele bedding verwordt gezag tot performatieve spierballentaal.

De opkomst van een andere toon
Toch is er ook iets gaande. Er hangt iets in de lucht. Een subtiele ‘vibeshift’, zoals het soms wordt genoemd. In de marge van NPB zien sommige iets nieuws opkomen, of misschien iets ouds dat terugkeert. Een stijl die niet per se minder mediageniek is, maar wel doordrenkt is van iets anders: hyper-zelfreflectie, zoals bij Henri Bontebal (CDA). Humility, honesty, depth waar je naar verwijst zijn woorden die lange tijd als soft werden weggezet, maar die nu bijna rebels voelen in hun kwetsbaarheid. In het Amerikaanse discours zie je het ook: de verkiezing van Zohran Mamdani in New York die niet speelt op dominantie, maar op intimiteit en emotie (“NY is too expensive”), en idealisme (als socialist in Amerika). Zelfs D66, lang het symbool van technocratische redelijkheid, spreekt opnieuw over hoop door hun “Het kan wél”-slogan.

Het zijn aanzetten. Misschien zelfs een start van een antwoord. Maar of het genoeg is om het systeem werkelijk te vernieuwen? Dat is nog maar de vraag. Nuance en hoop maken instituties nog niet weerbaar. Kwetsbaarheid is geen bestuurlijk ontwerp. Idealistische stijl betekent nog geen structurele verandering. Toch is het iets. Een kiem. Een andere toon. En misschien begint het daar wel mee: niet met strijd, maar met stijl. Niet met spektakel, maar met een publiekelijke betekenisvolle aanwezigheid.

Hartelijks,
Jesse

Referenties
- Hammond, M. M., Thrasher, G., & Lester, G. V. (2025). A Systematic Review of the Leader Identity Research: A Road Map for the Rigorous Study and Advancement of Leader Identity. Organizational Psychology Review, 15(3), 321-357. DOI:10.1177/20413866251351752 
- Komives, S., Owen, J., Longerbeam, S., Mainella, F., & Osteen, L. (2005). Developing a Leadership Identity: A Grounded Theory. Journal of College Student Development, 46(6), 593-611. DOI:10.1353/csd.2005.0061
- Levitsky, L., & Ziblatt, D. (2018). How democracies die. Crown New York.