Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

ma 22 sep 2025

Al 14 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

       
Koen Marichal                          Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, gastdocent leiderschap in Antwerp Management School, CVA-CNO, TIAS en Sioo, en oprichter van Casa 19 dat collectief leiderschap versterkt. Onlangs verscheen zijn boek De leider: Dat zijn wij.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling. Onlangs verscheen het boek Tijdmeesterschap: Een handreiking voor veranderaars dat hij schreef met Marguerithe de Man.

De bedding van de rivier

Dag Koen,

je schreef me dat je 60 aan het worden bent. Ik moest even slikken. Al had ik me dat onlangs ook bedacht, bij het jubileumcongres van Ginkgo met als thema op wiens schouders staan we? Jij mocht daar, in mijn ogen, absoluut niet ontbreken. Gelukkig heb je ja gezegd.

Want jij was mijn leeftijd nu, toen je me als jonge wolf onder je vleugels nam in de business school. Je schrijft dat Zuid-Afrika je geleerd heeft vrijgeviger in het leven te staan, maar ik heb je altijd al zo gezien. Ik vraag me soms af: zou ik, op mijn leeftijd, kunnen wat jij toen voor mij deed? Ik weet het niet. Wat ik wél weet: door jou begon mijn reis in de wereld van leiderschap. Daar blijf ik je dankbaar voor.

Deze zomer wandelde ik door de glooiende heuvels van Zuid-Ierland en dacht: misschien moeten we wat bescheidener worden over leiderschap. Of misschien ook weer niet.

Ik ga even terug in de tijd. Toen ik 28 was, zat ik midden in mijn PhD Toegepaste Economie en leerde ik allerlei organisatietheorieën kennen. Ze werden netjes op twee assen gezet (Astley & Van de Ven, 1983): micro (de individuele organisatie) versus macro (het ecosysteem van organisaties) en determinisme (de omgeving bepaalt) versus voluntarisme (individuen kunnen autonoom verandering sturen). Als psycholoog koos ik instinctief voor het micro-voluntaristische kamp: de overtuiging dat individuen organisaties konden veranderen. Klassiek leiderschapsdenken dus. De population ecology-theorie die hier diametraal tegenover stond en stelde dat de rol van managers in wezen “inactive” was, vond ik belachelijk.

Maar met de jaren schuift je blik langzaam op. Bestuurder worden, leiderschapsprogramma’s ontwikkelen, verandertrajecten begeleiden in grote organisaties – het heeft mijn waardering voor dat deterministische perspectief vergroot. Soms lijkt het meer in de buurt te komen van wat ik écht zie gebeuren.

Kijk naar de business school waar we elkaar leerden kennen: in bijna twintig jaar zag ik er vier totaal verschillende decanen passeren, en toch bleven de patronen hardnekkig hetzelfde. Toen ik rector was bij Sioo, kreeg ik het advies het jubileumboekje van 40 jaar Sioo te lezen, waarin alle vorige rectoren werden geïnterviewd. “Er is nog niets veranderd,” zei mijn voorganger twintig jaar later droog. Hij had gelijk. En nu, na een jaar bestuurder te zijn bij Ginkgo, overviel me in de Ierse heuvels dezelfde gedachte: ik doe iets structureel verkeerd. Ik krijg het patroon niet veranderd – alle leiderschap en veranderambitie ten spijt.

Op datzelfde moment las ik Het Uur van de Wolven van Giuliano da Empoli, en later, op Indonesische eilanden die wel paradijzen leken, Het Barre Land van Robert Kaplan. Het contrast tussen die plekken en die teksten vind ik altijd fascinerend. Beide auteurs wortelen in een deterministische oriëntatie: topografie, klimaat, hulpbronnen, demografie, geschiedenis – structurele krachten die de speelruimte van leiders beperken. Zeker in een wereld die door technologie steeds inniger verknoopt raakt.

“Het is niet wat het is, en dat is het ook niet.”

En zo kwam die verguisde, maar stevig onderbouwde population ecology-theorie weer terug in mijn geheugen. Zij kijkt naar organisaties zoals biologen naar soorten: ze ontstaan, groeien en verdwijnen door selectie van hun omgeving. Organisaties kunnen maar beperkt veranderen; het zijn de omstandigheden die bepalen welke vormen overleven. Leiderschap? Hooguit een beperkte, indirecte invloed. Want er heerst structurele inertie: de taaiheid van routines, structuren en identiteiten. Inertie maakt radicale verandering moeilijk – en dat voel ik steeds meer, maar geeft tegelijk stabiliteit, voorspelbaarheid en legitimiteit.

Leiders kunnen optimaliseren, bijsturen, meebuigen. Maar radicaal transformeren? Volgens deze benadering wordt dat overschat. Uiteindelijk beslist de omgeving. Variatie ontstaat doordat nieuwe organisaties worden opgericht, selectie gebeurt doordat sommige beter aansluiten bij de omgeving dan andere, en retentie door het voortbestaan van succesvolle vormen. Survival of the fittest – toegepast op instituties.

Daarom ben ik deze zomer, samen met de mensen van Ginkgo, onze geschiedenis beginnen uittekenen. Het bracht rust. Het maakte zichtbaar voor me wat ik structureel fout deed: ik wilde van Ginkgo op korte tijd iets maken wat het in essentie niet is. Anderen herkenden datzelfde patroon van botsende verwachtingen. Door ons verleden te omarmen, en scherper te zien wie we zijn, wordt ook de toekomst iets helderder.

En toch, Koen. Kaplan schrijft: “Er zijn grote, overweldigende geopolitieke, culturele en economische krachten. Maar ook onvoorspelbaarheid, gevoed door personen die beslissingen nemen. De geschiedenis vermengt beiden…. Die personen zijn charismatische mensen die anderen aanzetten tot geweld, die het rationalisme van het verlichtingsdenken afwijzen en zuiver en authentiek hun impulsen willen botvieren.” Denk aan Hitler, Deng Xiaoping, Netanyahu, of de generaal die door één verkeerde potloodstreep complete bataljons de dood injaagt. Structuren zijn hard, maar mensen maken het verschil op de kruispunten van de tijd.

Misschien is dat de conclusie: leiderschap kan de stroom van een rivier versnellen, afremmen of een lichte bocht geven – maar de bedding zelf niet verleggen. 

En toch. De psycholoog in mij zegt dat ik op mijn 28e wel móést geloven in voluntarisme, en dat ik nu, twintig jaar later, makkelijker de deterministische bril opzet. Maar ook dat voelt niet helemaal waar.

Of om Henk van Dongen te citeren:
“Het is niet wat het is, en dat is het ook niet.”

Jesse