Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe
di 13 dec 2022 - Jesse Segers
Al 11 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.
Koen Marichal Jesse Segers
Koen Marichal is psycholoog, doceert en onderzoekt leiderschap aan Antwerp Management School. Hij legt zich toe op de ondersteuning van schoolleiderschap in transitie en is gastdocent bij Sioo en Tias.
Jesse Segers is rector van Sioo, een interuniversitair centrum voor leiderschap, verander-, organisatie- en advieskunde in Nederland en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Beste Koen,
Een schaap helemaal alleen in het bos, een zwarte broeder die orgel speelt voor een lege kerk, een fietser met twee blauw-geel-rode papegaaien op zijn stuur en tientallen Leonbergers die je passeren… wat een heerlijk absurde situaties heb je ervaren, zou Albert Camus zeggen. Absurd omdat we als mens een redelijke, logisch samenhangende, en rechtvaardige wereld verwachten, maar als leider ontdek je steeds opnieuw een wereld die onredelijk zwijgt, paradoxaal, en niet rechtvaardig is. En wat doe je dan? Een vraag die me het laatste half jaar bezig heeft gehouden, waarbij Camus me op weg heeft gezet om hier taal aan te geven.
Op hét moment dat het gevoel van het absurde van het (organisatie)leven je raakt, waarin de leegte gaat spreken, overheerst het gevoel van vervreemding. Het was het thema van de Sioo themadag in juni, waarop we deelnemers verschillende ervaringen van vervreemding wilden geven en tot nadenken aanzetten hoe ze deze gevoelens ook productief kunnen maken. Op het moment dat je je vervreemd voelt, word je niet langer gedragen door de tijd, maar moet je de tijd zelf dragen. De wereld die je net daarvoor nog kon uitleggen, al was het met de verkeerde argumenten, was een vertrouwde wereld. Maar opeens voel je je een vreemdeling. Je hebt geen vat meer op de wereld en je betekenis gevend kader werkt niet meer.
Deze momenten van vervreemding kom je als leider steeds vaker tegen. We beseffen steeds vaker dat we wandelen in de mist. Zoekend naar antwoorden op vragen die we nog niet kennen. We worden er geconfronteerd met paradoxen en ambiguïteit. We beseffen steeds vaker dat wat goed is op de korte termijn spanning geeft op de lange termijn, wat passend is voor het individu nadelig is voor het collectief, of wat goed is voor de ene afdeling storend blijkt voor de andere, etc. Deze bewustwording schuurt met ons dieperliggend, nostalgische verlangen naar eenheid, naar helderheid, naar het absolute, dat maar niet wil ontstaan. Een verlangen waar de abt in je brief aan toegeeft door te kiezen voor het geloof.
Leg je niet neer bij de onhelderheid van de mist waarin je wandelt
Sommige andere leiders berusten in dit menselijk drama van verlangen naar klaarheid zonder antwoorden te krijgen, en worden er depressief van. ‘Het heeft toch geen zin' hoor ik ze dan in een coaching zeggen. ‘Het is allemaal Sisyfusarbeid. Wat ik ook doe. De steen rolt keer op keer naar beneden en blijft maar niet liggen.’ En dat laatste klopt. Leiderschap is vandaag de eeuwige nederlaag. Leiders spelen een oneindig spel.
Maar niét berusten in het ontransparante van de wereld, is het aanvaarden dat het (organisatie)leven absurd is. Je moet in opstand komen, de wereld in vraag blijven stellen, en je dus niet neerleggen bij de onhelderheid van de mist waarin je wandelt. Als je berust of de sprong naar het absolute maakt, verlies je namelijk het absurde uit het oog. Dan ontgaan je de vele tegenstrijdigheden in de wereld. Opstand is op die manier juist wat het (organisatie)leven waarde geeft.
Een tweede gevolg, aldus Camus, van het ten volle omarmen van het absurde is dat het je innerlijke vrijheid van handelen teruggeeft als leider. Door het installeren van de eeuwige twijfel in jezelf, kan je steeds opnieuw je eigen barrières en muren naar beneden te halen. Muren en barrières die voortvloeien uit je eigen waarheden, je eigen scheppend handelen die je leven zin lijken te geven, die je bestaansrecht lijken te valideren.
Ik kom veel leiders tegen die er niet meer in slagen hun doel af te breken. Die stil staan. Die hun doel verabsoluteren. Ze maken zich druk om een persoonlijke waarheid of doel, om hun manier van scheppend bezig. En ik begrijp die behoefte. Het kan erg bevrijdend werken, om jezelf over te geven aan een persoonlijk ervaren hoger doel, aan jezelf op te sluiten hierin, maar het is geen vrijheid. De gevoelde bevrijding vloeit voort uit je niet meer verantwoordelijk te voelen voor het zoeken in de mist. Ik heb er soms ook last van. Dan heb ik angst voor die onmetelijke vrijheid. Dan kan ik die, soms verlammend, overrompelend werkende vrijheid, niet dragen in mijn hart.
Het is dat wat ik bij veel volgers van wereld- of nationale leiders zie die hen absolutisme voorschotelen. Ze ruilen hun vrijheid in om zich bevrijd te voelen van hun verantwoordelijkheid in opstand te blijven komen en het absurde tot leven te brengen. Ze kiezen voor de ontzorging van het gevangenschap.
Ten slotte is het gevolg van het absurdisme dat men zoveel mogelijk moet leven, met passie. Niet de kwaliteit maar kwantiteit geldt. Zoveel mogelijk ervaringen opdoen in dit absurde (organisatie)leven. Zoveel mogelijk onderzoeken wat ons gegeven is als mens. Leiders krijgen daar meer dan ooit de kans toe. Het leven van een leider is intens. Alles wat hij of zij doet wordt uitvergroot, heeft disproportioneel meer impact en wordt intenser bevraagd. Absurde leiders leven dan ook met passie, omarmen de tegenspraak met een honger naar het leven zelf. Het is veelvuldig liefhebben.
Het absurdisme is de broer van het geluk
Het is je verplaatsen in de ander, bijna letterlijk, zodat je kan voelen wat de ander voelt. Zodat je meerdere levens kan leven. Zoals toneelspelers doen. Deze vorm van solidariteit helpt je ook als leider om de strijd tegen ervaren onrecht van je medemens niet op te geven. In dat kleine worden leiders juist groot, zoals je al schreef, ook al is het nooit af. Of zoals Herman van Rompuy in het voorwoord van ‘Over leiderschap. 19 inzichten’ schrijft: “duurzaam leiderschap moet een beroep doen op menselijkheid. Dat is geen hoop. De moderne geschiedenis bewijst het. Maar het is een dagelijks gevecht tegen negatieve gevoelens.” Het zijn die terminale mensen uit je brief, vermoed ik, die er in slagen “met de weinige tijd die hen rest, terug lief te leren hebben. Relaties te herstellen. Te sterven met het goede en pijnlijke gevoel, even, kort, echt geleefd te hebben.” Uiteindelijk zijn we allemaal terminaal.
Ondanks de tijden van toxisch, tiranniek leiderschap in de media, bestaan er gelukkig veel absurde leiders. Ik interviewde ooit een voormalige BBC-directeur die op haar beurt verschillende leiders had geïnterviewd die elk het faillissement van hun organisatie tot een einde hadden begeleid. Ze wou weten wat hen dreef. Wat maakte dat deze leiders elke dag op konden staan, wetend dat deze dag mogelijk nog slechter en pijnlijker ging worden dan de vorige? En dit soms drie jaar lang. En bij allen was het antwoord: de mensen. ‘Ik doe het voor de mensen en hun families.’ En ondanks dat het voor sommigen erg traumatiserend was, maakte het ook gelukkig. Het absurdisme is de broer van het geluk. Absolutistische leiders lachen niet, absurdistische wel.
Absurde winterse groet!
Jesse