Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

ma 27 mei 2024

Al 12 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

       

Koen Marichal                          Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, doceert en onderzoekt leiderschap aan Antwerp Management School.  Hij legt zich toe op de ondersteuning van schoolleiderschap in transitie en is gastdocent bij Sioo en Tias.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.

Oordelen over verleden, heden, toekomst en interessant leiderschap

Hallo Koen,

elke keer vind ik de verschillen en gelijkenissen tussen ons verrijkend. Ik zou waarschijnlijk ook voor vertrouwen hebben gekozen met betrekking tot de opzegging van je huurder. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Vooral als leider kan een daad van wantrouwen snel veel schade aanrichten.

Het oordelen over het verleden in het heden
Uiteindelijk bleek het ook de ‘juiste’ keuze te zijn. De vaststelling dat alles achteraf vaak logisch en helder lijkt, maar zelden aan de voorkant, vind ik meestal geruststellend op het moment zelf. En ook later zorgt het ervoor dat ik meer berusting voel als ik, achteraf gezien, de ‘verkeerde’ keuze heb gemaakt. Want de criteria die achteraf worden gehanteerd om leiders te beoordelen, zijn niet noodzakelijk dezelfde als die waarmee ze op het moment van hun beslissing rekening moesten houden. Dus de gouverneur van de provincie Luxemburg uit je brief kan nu perfect ‘ontmaskerd’ worden als een tiran uit het verleden, terwijl dat door de ogen van toen misschien heel normaal leiderschap was, volgens de heersende normen. Voor mij is het vaak een kwestie van én-én, en niet van óf-óf. Dat betekent ook dat ik denk dat er iets te zeggen valt voor het idee dat menselijk leiderschap in alle tijden mogelijk was of bestaat.

In deze lijn volg ik ook de redenering dat we pas achteraf weten of de Derde Wereldoorlog al is begonnen, zoals Paul Goossens ons voorlegt. Dit is een uiting van eerder systemisch adaptief kijken. Dit perspectief erkent dat systemen zich kunnen aanpassen en veranderen in reactie op hun omgeving, vaak in een poging om zichzelf in stand te houden. Maar het gedrag van het systeem is dus niet volledig voorspelbaar omdat het adaptief is. Het kan evolueren en zich herconfigureren afhankelijk van externe en interne invloeden. Wie weet wat er allemaal dus nog kan gebeuren ondertussen. "Events, dear boy, events", om oud-premier Harold Macmillan te citeren.

Het oordelen over de toekomst in het heden
Dit staat in schril contrast met de vaak eerder systemisch deterministische en normatieve visie die ik veel opiniemakers, techgoeroes, en consultants hoor verkondigen. Een visie die populair is, en zeker in België erg inspeelt op het onzekerheid vermijdende karakter van de Belg. Met deterministisch bedoel ik hier 'onontkoombaar'. Deze benadering gaat ervan uit dat systemen worden beheerst door vaste wetten of regels, en dat hun gedrag voorspelbaar en vooraf bepaald is door deze wetten. Alles in het universum volgt uit oorzaak en gevolg. Kreten als ‘De AI-revolutie gaat heel de samenleving veranderen’ (vul in), ‘binnen 5 jaar (schrap wat niet past: leven we/werken we/kopen we allemaal uren/dagen) in de metaverse’, ‘oude structuren en paradigma’s in organisaties storten in, en worden vervangen door (vul in)’...

Het gaat niet over mijn visie,
maar over wat het systeem reeds in zich draagt.

Ik ben er voor alle duidelijkheid soms ook gevoelig voor. Leven met onzekerheid is nu eenmaal vermoeiend. En het zet me soms ook voor een schijnbare paradox als leider. Want waar haal ik dan het geloof vandaan om een organisatie mee een bepaalde richting op te sturen? Zeker als die richting in het begin weerstand oproept. Weerstand omdat er vanuit de criteria van het verleden wordt gekeken naar een toekomst die ik schets. Omdat oude sensemaking botst met mijn nieuwe sensegiving.

Die botsingen vind ik op zich vaak boeiend. Ze vertellen zoveel over het systeem en de verlangens van de ander. Door vervolgens in verbinding die botsing samen uit te zoeken, samen de gemeenschappelijke toekomst van het systeem/de organisatie bij elkaar tevoorschijn te luisteren, slagen we erin die kloof van betekenisgeving te overbruggen.

In wat ik dan beluister hanteer ik eerder een holistische systeemblik. Deze gaat uit van het idee dat een systeem een soort ingebouwde ontwikkelingsrichting heeft (teleologisch) (dus in dat opzicht heeft het iets normatiefs). Welke deze is, is voor mij vaak samen uit te zoeken, aan te voelen, gegeven haar geschiedenis, signalen van de markt, waar ‘natuurlijke’ energie in het systeem op zit enzovoort. De richting weet je nooit helemaal zeker aan de voorkant, maar eenmaal we er collectief een goed gevoel bij hebben, kunnen we een collectieve ‘leap of faith’ maken als organisatie richting die veronderstelde logische toekomst. Leiderschap voelt voor mij dan ook niet als dwingend zijn, of anderen forceren. Het gaat ook niet over mijn visie, maar over wat het systeem reeds in zich draagt en dat we samen beter tot uiting kunnen laten komen. Dus meer de beeldhouwer waarvan het beeld reeds in de rots zit, dan de schilder die het lege canvas nog moet vullen. En ook hier, én-én, deze vorm van leiderschap zal zeker niet overal vruchtbare grond kennen.

Interessant leiderschap, toch?
Deze holistische benadering vraagt een vorm van ‘interessant leiderschap’. Inter-essant betekent ertussen zijn. "Interesse is dus noodzakelijk als leider, anders zit je er snel naast", zei Guido Rijna, communicatieadviseur voor de Rijksvoorlichtingsdienst, recent op een congres over leiderschap en polarisatie waar ik ook mocht spreken. Maar interessant leiderschap, het openstaan voor het ongekende in en van de ander, is niet altijd leuk; het is soms ook vermoeiend. Het blijft uiteindelijk Sisyfusarbeid, die mens in opstand (cf. Albert Camus). En dan ligt individuele haat op de loer, zou Václav Havel zeggen. Meer zelfs, collectieve haat is ‘beter’ hier, want nog energiebesparender en voordeliger, betoogt hij:
- Het maakt het leven makkelijker. Je hoeft niet meer na te denken. Er is een zondebok.
- Het verlost mensen van eenzaamheid, verlatenheid, een gevoel van zwakte, machteloosheid wat hen helpt het gevoel van onderwaardering en mislukking te overwinnen. Je kunt ook direct meedoen. Geen examen nodig. Eén uitspraak is voldoende.
- Mensen kunnen zich wederzijds van hun eigenwaarde verzekeren: hetzij in hun uitingen van haat tegen de gehate, of door symbolen en rituelen (kleding, tekens, vlaggen, gezangen,...) de waarde van de gemeenschap te benadrukken.
- De gemeenschappelijke uitdrukking van haat geeft ook een gevoel van rugdekking voor agressie. Er is geen individuele verantwoordelijkheid meer.

Maken we ons als individuen niet te belangrijk?

Ik maak het nu wat groter dan het is, maar in aanloop naar de verkiezingen schotelen de politieke partijen je nu een reeks zondebokken voor in Vlaanderen: de vreemdeling, de Waal, de rijke of de niet-werkende. U zegt het straks maar. Die groep pakken we aan, en dan smelten de problemen weg voor de zon. Lekker eenvoudig en rustgevend. Kunnen we nu stoppen met nadenken.

Ik voel dat die zondeboklogica voor mij wringt, en ik ga ertegenin: we kunnen maar beter rekening houden met elkaar. Luister ook naar de overkant. Anderzijds, hier ga ik weer met mijn én-én-denken, vraag ik me de laatste tijd vaak af of we collectief niet overgevoelig zijn geworden. Misschien net doordat we steeds meer rekening met elkaar zijn beginnen houden. Denk aan al die leiderschap- en organisatiekundige inzichten van de laatste 10 jaar: gedeeld leiderschap, i-deals, zelfsturing, sociocratie 3.0 enzovoort. Voeden we hiermee niet het narcistische beest in elk van ons? Maken we ons als individuen niet te belangrijk? Maken we het ons als maatschappij, organisaties, en voor leiders niet onmogelijk door beleid en systemen te willen bouwen op maat van elk individu...?

Een gelukkig zoekende groet,
Jesse