Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

ma 29 jan 2024 - Jesse Segers

Al 11 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

       

Koen Marichal                          Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, doceert en onderzoekt leiderschap aan Antwerp Management School.  Hij legt zich toe op de ondersteuning van schoolleiderschap in transitie en is gastdocent bij Sioo en Tias.  
Jesse Segers is rector van Sioo, een interuniversitair centrum voor leiderschap, verander-, organisatie- en advieskunde in Nederland en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.

De laatste 100 dagen van een CEO

Dag Koen,

je brief over de ervaring en capaciteit om alleen te zijn als mens en leider raakt me. Ik voel mee met de abt die zijn gemeenschap ziet uitsterven, maar wel probeert de missie via de fysieke gebouwen te laten overleven. En hoe moeilijk het is ankerpunten te hebben als de mensen in het werk steeds wisselen en je thuis ook soms vreemd bent voor elkaar. Het doet me weer denken aan het werk van Gianpiero Petriglieri. Hij heeft met enkele collegae eens aangetoond dat zzp’ers meer behoefte hebben aan een heldere ‘purpose’ als anker voor zichzelf dan mensen op de payroll, omdat bij hen ‘people’ en ‘place’ voortdurend veranderen.

In mijn ervaring geldt het ook deels voor leiders. Niet omdat people en place voortdurend veranderen, maar net omdat ze die op sommige momenten deels te veranderen hebben. En dan is hun eigen purpose en die van de organisatie hun houvast. Een beetje zoals bij de abt. Of zo was het toch voor mij, als eindverantwoordelijke en enige bestuurder van Sioo de laatste zes jaar. Maar zoals je weet, leg ik die functie vanaf 1 maart 2024 neer. Over timing van het vertrek van een leider hebben we deze zomer al geschreven.

In die positie als eindverantwoordelijke heb ik mij, afgezien van de start - als Belg in het buitenland verblijvend in hotels en weg van gezin en vrienden - en nu in mijn laatste 100 dagen, nooit echt eenzaam gevoeld. Omdat ik na een tijdje een oprechte verbinding voelde met vele mensen, en in Nederland óók kon thuiskomen.

Maar nu, met nog een 50-tal dagen te gaan, zijn er naast intense momenten van verbinding toch ook weer momenten van eenzaamheid. Van rouw ook. Rouw dat ik iets kwijtgeraak dat mijn ervaring van de wereld hielp verankeren. Rouw omdat de relaties sowieso veranderen. Organisaties zijn taakgerichte instituten. Hoeveel van je ex-collegae, waar je dagen of maanden of langer intensief mee hebt samengewerkt, hoor en zie je later nog? Rouw ook, omdat ik nog aan het uitzoeken ben in de praktijk hoe het straks verder gaat.

Die laatste 100 dagen van een CEO zijn dus een bijzonder periode. En net zoals rond het vraagstuk van timing van het vertrek, schiet de wetenschap hier tekort. Iedereen kent het boek over de eerste 90 dagen van een CEO, maar wetenschappelijk is er bijna niets te vinden over de laatste 100 dagen. Zelfs praktijkboeken lijken dit thema niet te adresseren.

Zelf ervaar ik in deze periode drie grote spanningsvelden die ik als leider te hanteren heb.

Je moet scherp blijven kijken wat wat is in hun vragen

Afstand versus nabijheid
Eenmaal ik de beslissing genomen en intern meegedeeld had dat het tijd was om het stokje als leider over de dragen (cf. Obama: leiderschap is een estafettesport), verlangde ik naar meer afstand tussen mezelf en de organisatie. Emotionele en cognitieve afstand om met alle liefde en rust te kijken wat er best nog zou kunnen gebeuren voor de organisatie. Wat wil ik de medewerkers en mijn opvolger nog mee (kunnen) geven? Wat wil ik dat ze niet vergeten als ik er straks niet meer bent? Met welk symbool wil ik dat markeren? En afstand om voor mezelf scherper uit te zoeken wat ikzelf wil na deze intense rit?

Maar zo werkt het niet. Opeens wordt het best druk. Word je sterk in het systeem teruggezogen. Klantvragen en uitvoering blijven doorlopen. Er komt een heel (plannings)proces op gang om persoonlijke en collectieve communicatie over je vertrek af te stemmen qua inhoud en timing, en om je opvolger te zoeken. Mensen gaan je bedanken (tenminste als je vertrekt op een moment dat ze het nog spijtig vinden als je vertrekt) en die mensen wil je recht doen door daar tijd voor te maken.

Nieuwe versus oude business
De business staat niet stil. Je komt voor de vraag te staan: wat pak je nog op? In sommige dossiers kan je nog een (commercieel) verschil maken, maar je kan het waarschijnlijk niet meer afmaken. Als eindverantwoordelijke heb je in relatie tot veel klanten een symbolische functie. Je bent het zogenaamde sluitstuk van een organisatie. Hierdoor kan je (potentiële) spanningen in een relatie makkelijker beslechten met je tegenhanger die ook een sluitstukfunctie heeft. Maar kan dat nog wel als je binnen drie maanden of minder niet meer in die positie zit? Heb je nog een echte ‘license to represent and operate’?  

Er komen ook nieuwe kansen en vragen op je af eenmaal het nieuws bekend is. Soms vanuit de extra rollen die je opnam als eindverantwoordelijke in allerlei (advies of beroeps)raden of soms ben je zelf al een tijdje aan het praten met mogelijk partners voor nieuwe avonturen. Hoeveel tijd steek je daarin? Want je bent uiteindelijk CEO tot je laatste dag. Het is soms schake(le)n op veel borden tegelijkertijd.

Revolutie versus evolutie
Je wilt dat je opvolger de tijd heeft, minstens 100 dagen, om zich in te werken. Dat er niet direct dringende issues opgepakt moeten worden. Dat hij/zij de organisatie zo proper en potent mogelijk aantreft. Het stelt je voor de vraag: welke olifant (strategie, mensen enzovoort) in de kamer pak je nog op? Want enerzijds kan jij dit nu makkelijker doen. Je bent straks weg. Anderzijds, heb je nog wel de positie om die olifant echt te tackelen? De anderen weten ook: straks ben je weg. Heb je dus nog het momentum? Want als je het dan niet meer kan afmaken, heb je de situatie dan niet net erger gemaakt? En wat betekent ‘afmaken’?

Holding spaces
Je vertrek creëert onzekerheid, rouwprocessen en extra werk bij medewerkers. Hierdoor ontstaan er andere gedragspatronen waardoor je scherp moet blijven kijken wat wat is in hun vragen en communicatie. Je kan niet op routine verder gaan. En je wilt dat de boel goed bij elkaar blijft tot je laatste dag en liefst daarna ook nog.

En ook op het thuisfront ontstaat er onzekerheid en nieuwe verlangens: wat zal de nieuwe functie worden? Wanneer en waar? Wat zal dit betekenen voor het gezin? Zullen er financiële gevolgen zijn? Ook thuis wil je niet in een splitsende dynamica terechtkomen en wil je de boel bij elkaar houden.

Mij geeft die beperkte maakbaarheid van de wereld meer rust dan onrust

Tot slot
De laatste 100 dagen als CEO ervaar ik als een heel boeiende periode. Het is een risicovolle periode waarin veel mis kan gaan of niet zo goed kan gaan zoals zou kunnen, omdat het momentum der dingen en de relaties veranderen. Het is niet zo dat je legacy als leider gevormd wordt in die laatste 100 dagen, maar je kan het wel versterken of iets afbreken. Sowieso wordt je legacy uiteindelijk mede bepaald door allerlei factoren waar je geen invloed op hebt: je opvolger, de economie enzovoort. En duurt het enkele jaren voor de titel op je ‘grafsteen’ als leider duidelijk wordt.  

Mij geeft die beperkte maakbaarheid van de wereld, van anderen en van mezelf meer rust dan onrust. Rust die helpt om in de schuring van al die verschillende spanningsvelden en behoeftes een bron van mildheid te vinden. Een bron van waaruit ik kan zeggen: zo gaat dat nu eenmaal. Het botst, het stroomt, het geeft, het neemt, het is absoluut en relatief, het is grappig en het is tragisch. Ik ben gewoon mens onder de mensen. ‘Niemand is hier eerder geweest.’ Wie het wel weet, mag het zeggen. Dus wat het nu en later ook wordt: het is allemaal ok. Ik ben gewoon dankbaar dat ik deze unieke ervaringen allemaal mag meemaken.

Jesse