Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Managers willen hun feedback en coachingsskills verbeteren

vr 23 aug 2019

Managers die hun soft skills willen verbeteren, richten zich het liefst op drie kernvaardigheden: feedback geven en ontvangen, coaching en luisteren. Dat blijkt uit onderzoek onder zo’n 500 leidinggevenden.

In de snel veranderende wereld van vandaag is het voor leidinggevenden van groot belang om, net als hun eigen werknemers dat (moeten) doen, hun vaardigheden te blijven ontwikkelen. Tegen de achtergrond van de veranderende arbeidsmarkt zijn ook de gewenste vaardigheden aan verandering onderhevig, waarbij het vooral soft skills zijn die het verschil maken bij het creëren van impact.

Trends die in dat kader in het oog springen zijn bijvoorbeeld de toenemende behoefte aan samenwerking tussen organisaties, het steeds vaker opereren binnen grotere ecosystemen en het werken binnen een agile omgeving, Ook de groeiende behoefte onder medewerkers aan empathie en vertrouwen vanuit de top – de wens dat leiders zich meer als coach dan als een ouderwetse, controlerende leider opstellen – is een goed voorbeeld hiervan.

Voor Salem Samhoud, oprichter van adviesbureau &samhoud, vormde deze ontwikkeling aanleiding om onderzoek te doen naar het fenomeen. In opdracht van zijn adviesbureau ondervroeg Motivaction meer dan 500 managers in ons land en vroeg hen naar de belangrijkste leiderschapsvaardigheden die zij de komende periode willen ontwikkelen.

Persoonlijke interactie = key
In de bevindingen komt duidelijk naar voren dat persoonlijke interactie de belangrijkste factor vormt. Sterker nog, de vier belangrijkste vaardigheden die door de respondenten worden aangemerkt, draaien allemaal om ‘de mens’. Zo staat bovenaan de lijst het geven en ontvangen van feedback (aangegeven door 38% van de managers), gevolgd door coaching (37%), luisteren (37%) en het creëren van vertrouwen (34%).

De top vijf wordt afgesloten door samenwerking tussen afdelingen (25%). Onderaan de lijst staan leiderschapsvaardigheden als inclusiviteit (4%), innovativiteit (5%), datagedreven besluitvorming (5%) of wendbaarheid en moed (beide 7%).



Andere leiderschapsvaardigheden die door de respondenten als belangrijk worden bestempeld zijn: samenwerking tussen afdelingen (25%), empathie (19%), reflectie (17%), creativiteit (15%), vragen stellen (12%), moed (7%), wendbaarheid (7%), datagedreven besluitvorming (5%) en innovativiteit (5%). Opvallend is dat, zeker gezien de marketing en employer branding uitgaven van organisaties rondom zaken als diversiteit en inclusiviteit de laatste jaren toenemen, dat ‘inclusiviteit’ in de lijst slechts door 4% van de managers wordt genoemd. Dat kan ofwel betekenen dat ze denken dat ze dit aspect reeds goed onder de knie hebben, of dat ze hier toch weinig prioriteit aan hechten.

De onderzoekers concluderen verder dat, hoewel managers van mening zijn dat het ontwikkelen van zulke vaardigheden belangrijk is, ze hier in de praktijk bar weinig tijd aan spenderen. Volgens de metingen van &samhoud besteden leiders dertien minuten per dag aan persoonlijke ontwikkeling, wat neerkomt op iets meer dan een uur per week. “Veel leiders nemen weinig tijd voor hun eigen ontwikkeling, terwijl zij hun werknemers moeten inspireren en verbinden met goed leiderschap. Jezelf ontwikkelen als leider is belangrijk, maar dat besef is wat nu soms simpelweg ontbreekt”, aldus Samhoud.

Andere leervormen
Daarnaast toont het onderzoek aan dat leiders geloven dat ze meer tijd aan hun eigen ontwikkeling zouden besteden, mits de leervormen beter zouden aansluiten bij de tijd die zij hiervoor hebben. Zoals het er nu voorstaat, hebben de managers – van de uren die ze het afgelopen jaar hebben besteed aan cursussen, trainingen en/of opleidingen – voor het grootste gedeelte gebruikgemaakt van class-room trainingen en workshops (54%), gevolgd door e-learning (42%), zelfstudie (36%) en coaching on the job (28%).

Als het aan de leiders ligt, wordt er in de toekomst vooral meer aandacht geschonken aan het laatste kanaal. Samhoud: “We merken dat een deel van de leiders graag ‘on the job’ leert, zodat ze lessen direct in de praktijk kunnen brengen. Liever elke dag een paar minuten op een zelfgekozen moment, dan af en toe een paar dagen op vaste momenten.” Om dit te kunnen doen, zijn andere leervormen nodig, zoals het schaduwen tussen managers en een game/app, waarin zij zelf kunnen bepalen waar en wanneer zij zichzelf trainen als leidinggevende. (bron: Consultancy.nl)



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:

Eko Steen - maandag 2 september 2019

Feedback is een prachtig en krachtig intentioneel middel om gewenst gedrag (gedragsbekrachtiging) tot stand te brengen en soms ook om ongewenst ineffectief gedrag in mensen of ineffectieve communicatie in groepen (onderstroom) bespreekbaar te maken. Aan het onbewust inzetten van feedback kleven nogal wat risico’s. Kennis van feedback, van karakters en van (onbewuste) feedbackeffecten is een belangrijke succesfactor om voortaan anders en effectiever met feedback om te gaan. Veel managers willen graag dat feedback niet langer wordt gezien (ervaren) als een bedreiging, maar juist als een leerbron voor verdere ontwikkeling. Dit vraagt van managers en medewerkers een houding waarin reflectie op de onderlinge communicatie en samenwerkingsrelaties normaal wordt en waarin de feedback van anderen wordt gewaardeerd. Best een aardige opgave ;) Bewust getimed inzetten van feedback en weten wat feedback allemaal op dieperliggende niveaus teweeg kan brengen, kan dan heel handig zijn. Feedback is feitelijk een investering in de ander. Waardering dat de feedbackgever in jou of in de (samenwerkings)relatie investeert, is op zijn plaats. Gek genoeg zorgt feedback er (te) vaak voor dat er ook nog iets anders gebeurt. Feedbackontvangers duiken in eerdere vervelende ervaringen en/of niet verwerkte emoties. Over het algemeen reageren 'gevoelige' feedbackontvangers dan fel. Ze gaan zichzelf verdedigen of worden boos op de feedbackgever. De feedbackgever zoekt verandering, maar bereikt dit niet. Meestal omdat de feedbackboodschap de ontvanger raakt en onbedoeld meer emotie losmaakt dan dat de feedbackgever beoogt c.q. van te voren had ingeschat. De feedbackontvanger neemt dan op de persoonlijke relatie afstand of gaat helemaal uit contact. Dit blokkeert vaak ook de professionele samenwerkingsrelatie met alle gevolgen van dien. Veel mensen hebben onbewust de neiging om het geven van feedback te vermijden, te omzeilen of weg te stoppen. Op de een of andere manier is het voor sommige mensen moeilijk om feedback (kritiek) op een duidelijke en directe manier te uiten. Te veel rekening houden met de ander betekent dat de 'last' bij jezelf blijft liggen. Niet handig toch? Anderen geven soms onhandig getimed of (te) gemakkelijk feedback, zonder te beseffen wat hen van binnenuit aanzet om feedback te geven en zonder te beseffen wat feedback bij de ontvanger allemaal teweeg kan brengen. Best mogelijk dat je je medewerker of je collega zo op de samenwerkingsrelatie verliest. Wat heb je dan te doen? De 10 feedbackregels zijn leuk om te weten. Professionele feedbackgevers en professionele feedbackontvangers gaan een stap verder.