Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Vier redenen waarom veranderen op papier niet tot verandering leidt

wo 30 jan 2019 - Merlijn Ballieux & Guido van de Wiel

Beleidsstukken in alle postvakjes van collega’s, veranderstrategieën in een mooi gekaft ringband-mapje gestoken, een memo uitgereikt aan het managementteam met vier toekomstscenario’s en een advies over de te volgen koers, een strak gecomponeerd en “SMART” opgeschreven meerjarenplan in een onderwijsinstelling, een functiehandboek om nu eindelijk eens eenduidigheid te verschaffen over ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden na de fusie van twee zorginstellingen...

Op veel plekken worden externe én interne veranderaars verleid om ‘via papier’ te veranderen. Maar hoe effectief is dat eigenlijk? Hier vier redenen waarom veranderen op papier niet tot verandering leidt.

  1. Het te dikke rapport of de te dunne memo
    Als je op papier nuances wilt aanbrengen, heb je heel veel papier nodig. Wil je dit voorkomen, dan word je automatisch wat abstracter. Dit laatste gebeurt meestal, want niemand wil graag dikke rapporten lezen. Maar als je alles probeert terug te brengen tot dat ene A4’tje dan kun je niet compleet zijn. Met andere woorden: een dik, genuanceerd rapport zal überhaupt nauwelijks worden gelezen en het ene A4’tje doet de complexiteit en diversiteit weer geen recht. In beide gevallen zeggen deze papieren dus niet zo veel meer. In beide gevallen verliezen ze hun werking.
     
  2. Het verlies aan vertrouwelijkheid
    Als je zaken op papier zet, verlies je de vertrouwelijkheid en het vermogen om echt persoonlijke noties over te brengen. Je weet immers niet wie deze tekst allemaal nog meer gaat lezen in de toekomst. Hierdoor word je automatisch verleid om wat generalistisch te blijven in je beschrijving. Dat komt specifieke, meer gerichte interventies niet ten goede en verleidt tot algemene maatregelen. 
     
  3. De formulering komt op de voorgrond
    De analyse en adviezen op papier leiden vaak tot veel interne discussie over de vraag of de formulering zo wel juist is. Moet de paragraaf in deze memo niet wat anders geformuleerd worden? De energie die gaat zitten in de exacte formulering, gaat ten koste van de focus op de echte verandering. Na een aantal rondes ligt er een compromistekst waar niemand het meer mee oneens is, maar waar ook alle scherpte vakkundig uit weggehaald is. De ironie is dat niemand zich hier ook nog door aangesproken voelt. En ondertussen staat de organisatie stil: zij is in afwachting van de teksten op papier die vertellen wat er anders moet. 
     
  4. Papier kan ook te geduldig zijn
    Het belangrijkste nadeel van adviezen op papier is dat ze de ontvangers en de opdrachtgevers van dat rapport of die adviesmemo – meestal managers en directeuren – ontslaan van de plicht om zelf in actie te komen. Ook valt de impuls weg om nog aan zelfreflectie te doen. Papier praat immers niet terug.

    Door veranderplannen meer en meer op papier te zetten lijk je de verandering juist kracht bij te zetten. Maar in de praktijk blijkt dat daardoor de kans op verandering juist afneemt. In hoeverre houd je nog oog voor de leefwereld zelf? Waarom niet daar te beginnen?

    Een gecoachte manager zegt achteraf over het veranderen op papier: ‘In plaats van actieve en gerichte sturing te ontwikkelen, stuurde ik voorheen moeilijke berichten als boodschappenjongen gewoon door aan mijn achterban. Voor de inhoud hoefde ik dan geen verantwoordelijkheid te nemen. Het was op het eerste gezicht een handige strategie, zeker als ik verwachtte dat de boodschappen kritisch zouden worden ontvangen. Maar tot een wezenlijke verandering kwam het niet doordat het echte gesprek ook uitbleef.’

Veranderen op papier is niet zelden een geïsoleerde vorm van veranderen, waar veel werk in gaat zitten, maar waar slechts weinig werking van uit gaat.

Merlijn Ballieux (de Veranderbrigade) is veranderkundige en organisatiewetenschapper. Merlijn is oprichter van de Veranderbrigade en helpt als adviseur en spreker organisaties bij taaie verandervraagstukken. Hij stond aan de basis van een groot en organisatiebreed verandertraject in een ROC dat beschreven wordt in het boek ‘Andersom organiseren’.

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, ghostwriter en verbonden aan de Veranderbrigade. Hij schreef boeken zoals ‘Innoveerkracht’, ‘Organiseren met toekomst’ en ‘De binnenkant van nieuw organiseren’. Hij is executive coach bij TIAS School for Business and Society en bij RSM. Trendwatcher of the Year 15-16.

Beide auteurs zijn verbonden aan Verdraaide organisaties. Deze bijdrage is een bewerking van een tekst uit het boek ‘Durf het verschil te maken’ dat zij samen schreven en dat al meer dan twee maanden op nummer 1 stond bij managementboek.nl.



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
Nog geen reacties geplaatst