Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Leiderschap: Zo moet het dus niet

ma 19 apr 2021

Organisaties vertrouwen op hun managers om een motiverende en gezonde werkomgeving te creëren. Dat vraagt om goed leiderschap. Wat goed leiderschap is, daar is al veel onderzoek naar gedaan. Maar afwezigheid van goed leiderschap, is nog iets anders dan aanwezigheid van slecht leiderschap. Wat is slecht (disfunctioneel) leiderschap en hoe meet je dat?

Dat was de kernvraag van het onderzoek van onlangs gepubliceerd werk van de OU-onderzoekers Marjolein Caniëls en Judith Semeijn in samenwerking met oud-OU onderzoeker Irina Nikolova (BI Norwegian Business School) en Wilmar Schaufeli (Universiteit Utrecht en Universiteit van Leuven).

Vier dimensies van disfunctioneel leiderschap
De onderzoekers gingen uit van de Zelf Determinatie Theorie (ZDT). Bestaand onderzoek heeft vier basisbehoeften van medewerkers beschreven. Een goede leider stimuleert door tegemoet te komen aan die basisbehoeften. Als een leider dat niet doet, zou je kunnen zeggen dat hij of zij geen goede leider is. Maar dat wil nog niet zeggen dat hij of zij dan meteen een slechte leider is. Wanneer is iemand een slechte leider? Uitgaande vanuit diezelfde theorie (ZDT) hebben de onderzoekers vier dimensies van slecht (disfunctioneel) leiderschap geformuleerd: vier manieren waarop leiders actief de vier basisbehoeften van hun medewerkers frustreren.

Dwingende leider
Medewerkers hebben behoefte aan een zekere mate van autonomie op het werk. Goede leiders ondersteunen die behoefte. Als dat gevoel van autonomie er niet is, is een werknemer minder gelukkig op zijn werk. Maar er is een verschil tussen niet ondersteunen en actief tegenwerken. Een dwingende leider frustreert de behoefte van medewerkers door actief hun beslissingsmogelijkheden te ondermijnen, alles te controleren en de eigen wil door te drukken. Micromanaging is zo’n vorm van slecht leiderschapsgedrag.

Eroderende leider
Een eroderende leider blokkeert de professionele ontwikkeling van zijn medewerkers en ondermijnt hun gevoel van professionaliteit en competentie. Bijvoorbeeld door iemand steeds te wijzen op zijn zwaktes of door systematisch te laten merken dat hij geen vertrouwen heeft in de capaciteiten van de medewerker. De eroderende leider frustreert de behoefte van medewerkers om in hun behoefte aan competentie.

Isolerende leider
Medewerkers hebben behoefte aan verbondenheid met het bedrijf of het team. Een gemis daaraan maakt een werknemer minder gelukkig op zijn werk. Goede leiders stimuleren dat gevoel van verbondenheid. Een slechte leider daarentegen creëert wantrouwen en afstand, om zo medewerkers te isoleren van het team. Hij doet dat bijvoorbeeld door afstand te creëren tussen zichzelf en het team en door contacten met anderen op het werk actief te ontmoedigen of zelfs te saboteren.

Demotiverende leider
De vierde vorm van slecht leiderschap is demotiverend leiderschap. De manager geeft zijn medewerkers het idee dan hun werk niet belangrijk is en weinig bijdraagt. Ze doen dat bijvoorbeeld door de bijdragen van de medewerker niet te erkennen of te bagatelliseren. Dit gedrag frustreert de vierde behoefte van medewerkers: de behoefte aan zingeving, de behoefte om nuttig te zijn en 'ertoe te doen'.

Bruikbaar meetinstrument
De onderzoekers toetsten de door hen gevonden dimensies en het effect op werknemers bij 400 medewerkers in verschillende organisaties. Daaruit blijkt dat de indeling in vier dimensies toepasbaar is werknemers in verschillende type functies (blue collar, white collar, managerial). Bovendien laten de resultaten zien dat er een verband is tussen 'disengaging leadership' en het frustreren van de behoeften van medewerkers en hun gevoel van emotionele uitputting. Het begrip 'disengaging leadership' en de vier dimensies blijken een bruikbaar meetinstrument voor toekomstig onderzoek naar de donkere kanten van leiderschap. (bron: Open Universiteit)

 

Referentie

Nikolova, I.; Caniëls, M.C.J.; Schaufeli, W.; Semeijn, J.H. Disengaging Leadership Scale (DLS): Evidence of Initial Validity. Int. J. Environ. Res. Public Health 2021, 18, 2824.