Column Guido van de Wiel: Het ‘Culture as a vulture’–syndroom I

di 11 aug 2026 - Guido van de Wiel

In het laatste lustrum van de vorige eeuw was ik bestuurslid van een inhoudelijke studentenvereniging. In ons jaar introduceerden wij bestuurslinten. Dertig jaar later was ik weer eens bij deze vereniging tijdens een reünieborrel. Het bleek dat er inmiddels hele rituelen rondom die linten waren gegroeid. Te pas en – vooral – te onpas moest de penning van het lint over de schouder geworpen worden.

Tweede voorbeeld: daar waar in het oprichtingsjaar van de vereniging (ja, zo oud ben ik) op een weekend weg gewoon een ludieke liedtekst op de klassieke melodie van een Grolsch-reclame uit de jaren negentig werd geschreven, was dit lied inmiddels verheven tot “het verenigingslied”. Een lied dat met zoveel égards behandeld werd dat het Wilhelmus er nog een puntje aan kon zuigen. Bij de eerste aanhef ervan sprong iedereen om mij heen – waar en met wie men ook in gesprek was – in een militaristische houding en legde, kin in de lucht, ostentatief de hand op het hart. De voormalige zwierige melodie werd nu brullend gescandeerd met alleen nog in de verte een zweem van gezang hoorbaar. Het lied was vervangen door liederlijkheid.

Saillant detail: de huidige generatie beriep zich bij deze ritualistische bezigheden juist op zogenaamde tradities, terwijl ik daar niets van herkende en ik nota bene de enige was die – nu én bij het ontstaan van deze traditie – aanwezig was geweest.

Door een cultuur krijgt iets zijn eigen kleur, zijn eigenheid. Maar het gevaar van een cultuur is dat het doorslaat naar het teveel van die kleur, waardoor de eigenheid juist tot vervreemding kan leiden. Organisatiecultuur overbrengen is een soort doorfluisterspelletje. Na verloop van tijd is er nog maar weinig van de oorspronkelijke boodschap over. Studentikoos wordt dan corporaal. Zingen over een vaste melodie wordt dan een onvast gebral en brulpartij. Maar ook in andere organisaties zie je dit fenomeen. Een langdurig planmatige cultuur zorgt vooral voor uitstel. Meer toekomstgerichte sessies verworden vooral tot utopisch vergezichten. Control- en beheerszucht zorgt voor een verlies aan ondernemerschap omdat voor dat laatste juist lef en risico nemen nodig is. En ‘resultaatgerichtheid’ heeft vooral een ‘gebrek aan visie op lange termijn’ tot gevolg. Lees die laatste zin gerust nog een keer.

Zodra je een cultuur ziet doorslaan naar één kant, ontstaat het gevaar van een te eenzijdig wereldbeeld. Dan verwordt de kwaliteit van die cultuur tot een valkuil. Zo ontstaat ‘culture as a vulture’. De cultuur gaat zich als een aasgier gedragen ten opzichte van haar eigen erfgoed. Ze pikt in elke situatie alleen nog de meest opvallende waarden eruit en laat de rest wegrotten. Daarmee verdwijnt de balans. Hoe uitgesprokener de cultuur des te groter het risico dat mensen in de organisatie een beperkt aantal waarden maar blijven versterken, totdat die paar waarden het hele zelfbeeld, alle gedragingen en de algehele houding van medewerkers gaan domineren.

Zo worden de al aanwezige mores steeds een stukje aangescherpt en strakker toegepast, met als gevolg dat er op het laatst alleen nog een holle, overtrokken versie van de werkelijkheid overblijft. Een karikatuur van het origineel. Voorbeelden zijn:

Commerciële karikatuur: een organisatie als Ryan Air die als prijsvechter mensen met lage prijzen binnenhengelt, maar waarbij – eenmaal binnen – voor elk stapje bijbetaald moet worden: voor stoelkeuze, voor bagage, voor priority boarding, voor early check-in. Een aanpak met zoveel upselling-momenten dat het wel ten koste móet gaan van echte en menselijke aandacht voor de klant zelf.

Ideologische karikatuur: een politieke partij die zo snel opkomt dat de slogans waar ze mee scoren de enige teksten zijn waar zij hun inhoudelijke betoog mee kunnen schragen. Wie alleen al wijst naar het partijprogramma prikt er als een natte krant doorheen. Niet in de laatste plaats omdat doorrekeningen van plannen gemakshalve achterwege worden gelaten, omdat anders direct al het onhaalbare karakter ervan aan het licht zou komen.

Nostalgische karikatuur: organisaties die leven in een geïdealiseerd verleden, maar daardoor innovaties niet snel genoeg omarmen en zo een museumversie van zichzelf worden die op termijn hun eigen bestaansrecht ondermijnen. Klassieke voorbeelden zijn Kodak of Nokia. Maar denk ook aan de BBB onder de in 2024 failliet gegane bedrijven: Blokker, Bristol en the Body Shop. Zij vielen allemaal om doordat ze te lang en te eenzijdig vasthielden aan fysieke verkooppunten en daardoor niet snel genoeg de transitie wisten te maken naar een moderne formule waarin ook plek was voor online en digitaal.

Maar hoe is deze karikatuur in organisatiecultuur te keren? Hier geef ik in deel 2 van dit tweeluik (Het ‘Culture as a vulture’-syndroom II) de volgende keer antwoord op. Een tipje van de sluier? Het blijkt dat je culturen kunt ‘snoeien’ om de balans ten gunste van potentieelontwikkeling en prestaties te herstellen!

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij schreef (i.s.m. Merlijn Ballieux) de #1-bestsellers The Smell of the Place (2025) en Durf het verschil te maken (2018). Daarnaast begeleidt hij jaarlijks tientallen auteurs bij het schrijven van hun (management)boek. www.wheelproductions.nl