Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Verandering is de constante factor

di 06 dec 2016 - Albert Jan Klunder onder redactie van Saskia Teppema

We leven in een tijdperk waarin veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. Als gevolg van de snel voortschrijdende technologie verandert niet alleen onze manier van zakendoen, maar ook onze manier van samenwerken en zelfs onze hele manier van leven.

We staan 24 uur per dag in contact met anderen. Via sociale media delen we informatie, foto’s en filmpjes. Daarnaast winkelen we online, doen we onze bankzaken online en sluiten we online verzekeringen af. We zijn niet alleen afnemer van diensten, maar de online mogelijkheden maken het ook eenvoudig om aanbieder van producten en diensten te worden. Iedereen kan vanuit huis een online winkel beginnen of een dienst starten en daarmee de hele wereld bereiken, zonder daarvoor grote investeringen te doen.

Deze ontwikkelingen hebben voor steeds meer bedrijven en beroepsgroepen een disruptive karakter. Concurrentie komt plotseling uit onverwachte hoek en in een razend tempo. Geen enkele beroepsgroep kan zich veilig wanen voor deze ontwikkelingen. Uber is een goed voorbeeld van zo’n onverwachte en snelgroeiende concurrent. Als gevolg van deze ontwikkelingen neemt de groei van de veranderingen steeds sneller toe. In deze wereld van veranderingen is de enige constante factor de verandering zelf.

"It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent,

but the one most responsive to change."

- Charles Darwin

Responsive ondernemingen
De constante verandering en zeker de snelheid waarmee die komt, stelt steeds hogere eisen aan de flexibiliteit van organisaties. Vragen die organisaties zich vandaag de dag zouden moeten stellen, zijn: hoe kunnen we al onze creatieve kracht inzetten? Hoe kunnen we een organisatie opbouwen die net zo snel, bedreven en innovatief is als de mensen die er deel van uitmaken? Hoe kunnen we concurreren in deze wereld waarin alles steeds sneller gaat? Hoe richten we alles zo in dat we flexibel op en af kunnen schalen? Met andere woorden: hoe kunnen we (snel genoeg) mee veranderen in deze continu veranderende wereld?

De traditionele manier om veranderingen te bewerkstelligen is door het projectmatig aan te pakken. Van te voren de gewenste verandering ontwerpen en alle implicaties goed doordenken. Een risico-assesment doen en tijdens de uitvoering die risico’s managen. De schaarse resources, geld en tijd, moeten goed gemanaged worden. En de onderliggende assumptie is dat je maar één kans krijgt en het resultaat moet goed zijn. Failure is not an option. Gevolg van deze aanpak: het vraagt veel tijd.

Het traject van idee tot geïmplementeerde oplossing is dus langdurig en niet ingespeeld op die constante veranderingen. Eerst een business case opstellen? Inschatten wat de opbrengsten en de verwachte kosten zijn? Dan een besluit nemen en het projectteam samenstellen, plus een gedetailleerd pakket van eisen. Alles formeel aftekenen en dan gaan alle betrokkenen zich druk maken om vooral niets te vergeten of over het hoofd te zien. Want je krijgt tenslotte geen tweede kans. Voila, het recept voor het uit de hand lopen van projecten. De variatie en complexiteit van de gedetailleerde eisen blijkt omvangrijker en onvoorspelbaarder dan bij de aanvang van de business case. Om maar eens een complicatie te noemen.

Het moge duidelijk zijn: in deze aanpak is nauwelijks ruimte voor voortschrijdend inzicht en veranderingen. Pas je iets aan, dan werkt dat in 99 van de honderd gevallen kosten verhogend. Het hele mechanisme is er dus op ingesteld om het aantal veranderingen, hoe nodig ook, tot een minimum te beperken.

Dit soort projectmatige aanpak is out. Want op het moment dat het resultaat wordt opgeleverd, is de wereld al weer een stuk verder en is het maar de vraag of het project daarbij aansluit. Dus op zoek naar een aanpak die kort cyclisch is en maximaal ruimte biedt aan voortschrijdend inzicht.

In de wereld van software development is als tegenreactie de ‘Agile’ beweging ontstaan. Agile omarmt de verandering en gaat er vanuit dat verandering continu is. In dit proces is het juist de bedoeling om veranderingen te bewerkstelligen.

Vanuit de agile beweging is een aanpak de standaard geworden en dat is het scrum framework. Geen uitgebreide processen dus, en geen stevig opgetuigde governance structuur, maar een verbluffend eenvoudig proces, met duidelijke opbrengsten en rollen. Scrum.

Wat is Scrum?
Bij Scrum vormen zich multidisciplinaire teams die zelfstandig, volgens een vaste heartbeat*), bv. elke twee weken of elke maand, concrete resultaten opleveren. Na elk van een zogenaamde sprint wordt opnieuw aan de hand van een backlog bekeken welke zaken vervolgens de meeste waarde toevoegen voor de organisatie. Deze worden in de volgende sprint opgepakt door het team. Optimaal flexibel inspelen op veranderingen en maximaal gebruik maken van voortschrijdend inzicht. Het team bepaalt hoeveel van de hoogst geprioriteerde items het in een sprint aan kan. De backlog wordt gemanaged door de product owner. Deze staat in voortdurend contact met rest van de organisatie en bespreekt alle zaken die inhoudelijk van belang zijn voor het team. Op basis van de informatie die de product owner uit de rest van de organisatie ontvangt voegt hij items toe aan de backlog, wijzigt ze en stelt de prioriteiten bij. Het team organiseert zichzelf, ieder teamlid heeft de rol van teamlid en daarmee zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelijk. De enige uitzonderingen daarop zijn de rol product owner en scrummaster. De scrummaster bewaakt de Scrum regels en helpt het team het resultaat voor de sprint op te leveren. De Scrummaster ruimt ook de eventuele belemmeringen op. Na elke sprint evalueert het team wat wel en niet goed ging en wat ze kunnen verbeteren.

Het Scrum framework verheugt zich inmiddels in een groeiende belangstelling en is  standaard voor systeemontwikkeling. Overal vind je documentatie, er zijn trainingen beschikbaar en op internet vind je best practices.

Organisaties die enige tijd succesvol met Scrumteams werken, ontdekken dat de impact van deze manier van werken op de organisatie veel groter is, dan alleen die op de software development afdeling.

Als het scrum team begint te draaien en elke sprint werkende software begint op te leveren, ontstaat er in veel gevallen een bottleneck bij het in productie zetten van hetgeen ontwikkeld is. De afdeling operations is vaak niet ingesteld om met dezelfde  hoge frequentie te leveren. De volgende stap is dan om het ‘live zetten’ van software te automatiseren om de snelheid van het scrumteam te kunnen volgen. Dit succes smaakt al gauw naar meer en dat resulteert in meer scrum teams om aan de vraag van de business te kunnen voldoen.
Rond dit stadium wordt binnen organisaties aan de business kant voelbaar wat de consequenties zijn van deze nieuwe manier van werken. Daar waar business afdelingen in de traditionele manier van werken, na een specificatie fase gedwongen waren af te wachten totdat het projectteam de software opleverde, worden ze bij de agile werkwijze gedwongen in de cadans van de sprints mee te lopen. Dat betekent voor de business afdelingen een continue proces van het voeden van de backlog en het afwegen van prioriteiten daarin. De beeldvorming en de besluitvorming aan de businesskant moeten sneller en flexibeler worden en de traditionele besluitvormingsprocessen en budgetteringscycli zijn dan vaak te traag.

Dan ontstaat de behoefte aan de business kant om ook agile te gaan werken.

De overgang naar een agile manier van werken brengt de nodige uitdagingen met zich mee. De uitspraak “agile/scrum is easy to understand, but hard to master” klinkt nogal eens in organisaties. De moeilijkheid is namelijk om bewust te worden van de huidige manier van denken en die vervolgens in te ruilen voor de nieuwe manier. Tijdens het transitieproces kom je er pas achter hoe diep de traditionele denkwijze verankerd zit in ons handelen, de manier waarop we naar organisaties kijken en hoe we gewend zijn met elkaar samen te werken. En binnen de agile manier van werken past niet een uitgewerkte methodische aanpak, in tegen deel zelfs. Dus veel organisaties moeten op basis van een aantal principes zelf ontdekken hoe agile voor hen kan werken. Daarbij komt dat, als je denkt over invoering van de agile manier van werken, er qua cultuurverandering wel wat moet gebeuren. Coaches, genoeg te doen dus.

De nieuwe definities:
Agile betekent letterlijk lenig. Het team dat een project uitvoert met een Agile-methode speelt in op veranderingen tijdens het project en zorgt er zo voor dat het eindresultaat niet in gevaar komt.

Scrum is een vorm van Agile. Het wordt ingezet om in multidisciplinaire en zelfsturende teams op een effectieve, flexibele manier software te ontwikkelen.

Sprint: periode van 1-4 weken waarin een multidisciplinair team werkende (software) producten opleveren

Userstory: Een user story is een beschrijving van de eisen en taken van wat de eindgebruiker (user) wil.

Backlog: Product-owner maakt samen met de klant en andere stakeholders een lijst userstories (eisen en taken)

Scrummaster: faciliteert het team. Hij zorgt ervoor dat het team goed werk kan verrichten. Hij schakelt tussen het team, product-owner en stakeholders tijdens de verschillende meetings en bewaakt de scrum methodiek.

Meer weten van Scrum?
De scrumguide  te downloaden van http://www.scrumguides.org/

De Kracht van Scrum van Rini van Solingen en Eelco Rustenburg Uitgeverij Pearson Benelux b.v.

Door Albert Jan Klunder, agile transitioner bij Mirabeau, een digital agency onder redactie van Saskia Teppema



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image
Neem de code over:
Nog geen reacties geplaatst