Ik zoek een...

Actueel - Nieuws

Vitaliteitscoaching met overzicht en regie

ma 24 sept 2012

Als voormalig projectmanager werd ik soms geconfronteerd met vitaliteit, of liever het gebrek daaraan. Vanuit het lijnmanagement werd er dan meestal naar een eenvoudige oplossing gezocht, bijvoorbeeld een training time management of een persoonlijke coach om iets aan houding of communicatie te veranderen. Maar deze ingrepen losten lang niet altijd het échte probleem op. Het vitamodel kijkt veel meer naar de wortels van het probleem van vitaliteitsverlies, die veelal bestaan uit meerdere aspecten en is een hulpmiddel bij het aanpakken van een dergelijk vitaliteitsprobleem…

Vitaliteit is de energie die een persoon tot zijn beschikking heeft op fysiek, emotioneel, mentaal en zijnsniveau. Dit is een brede definitie die vraagt om een integrale aanpak. In de literatuur is nog weinig terug te vinden over een dergelijke aanpak. Vaak wordt er aandacht besteed aan één niveau, of zelfs aan een subniveau, zoals communicatie, teamrollen, time management of stressreductie. Allemaal zaken die weliswaar een rol spelen binnen vitaliteit, maar niet op zichzelf staan. Daarom ben ik uiteindelijk gekomen tot het vitamodel, een model waarin deze integrale aanpak wel naar voren komt.

 

Zeven aspecten van vitaliteit
Het vitamodel beschrijft zeven aspecten die een rol spelen bij vitaliteit (zie figuur 1). Wanneer deze aspecten in balans zijn of positief zijn (afhankelijk van het aspect) neemt de vitaliteit toe. Zijn deze uit balans, dan zijn er energielekken die de vitaliteit uit het team of een individu halen. Met het vitamodel kun je achterhalen waar deze lekken zitten en bekijken hoe bepaalde aspecten elkaar daarbij beïnvloeden. Welke problemen binnen de groep kosten de meeste energie? Waar gaat meer aandacht naar uit dan wenselijk is? Wat zijn tegenkrachten die een rol spelen in de groep? De grootste energieslurpers verdienen de hoogste prioriteit.

Het model model combineert persoonlijke effectiviteit met vitaliteit en is daardoor breder dan de meeste vitaliteitsmodellen en bovendien beter zakelijk inzetbaar. Juist door deze combinatie komen ook aspecten naar voren die vooral een rol spelen vanwege hun verwantschap en hun interactie in teamverband, zoals bijvoorbeeld je energieniveau dat van invloed is op je betrokkenheid. En je comfort zone is weer van invloed op beweging, mentaliteit, betrokkenheid en doen, en dat geldt ook vice versa. Ook communicatie en samenwerking zijn van invloed op je betrokkenheid, je geven en nemen, doen en bewegen. Dat kan op zijn beurt weer van invloed zijn op de resultaten en dus op trots. Al deze aspecten, factoren en invloeden kun je met dit model gaan ontleden en prioriteren.

Tabel 1. Schema van aspecten van het Vitamodel

Teamcoaching
Dit model is zowel geschikt voor teamcoaching als bij coaching van individuen. Maar vanuit mijn integrale visie moge het duidelijk zijn dat wanneer er een probleem is binnen een team − ook al lijkt dit zich toe te spitsen op een individu − ik pleit voor een teamgerichte aanpak, ofwel teamcoaching. Het gedrag van iemand in een team heeft niet alleen te maken met het individu, maar ook met het team. Er bestaat een wisselwerking. Het is daarom ook effectiever om de wisselwerking mee te nemen in je coaching. Wanneer je met een team aan de slag gaat, krijg je een kruisbestuiving doordat iedereen geconfronteerd wordt. Er ontstaat meer begrip voor elkaar en er kan bij vooruitgang een gezamenlijke trots ontstaan. Daarnaast is het ook zo dat het voor een individu heel lastig is om een nieuwe rol te gaan spelen in een team dat niet is mee veranderd. Zijn nieuw aangeleerde gedrag is nog broos en kan alle support gebruiken. In een team dat zelf gewend is aan een vast patroon, zal hij deze support niet gauw ontvangen. De kans is groot dat hij weer in zijn oude gedrag vervalt.

Voorkomen is beter dan genezen
Met de inzet van het vitamodel hoef je niet te wachten totdat het te laat is. Het is ook in te zetten als preventiemodel. Als coach of leidinggevende heb je er een goed diagnosemodel mee in handen waarmee je het hele krachtenveld kunt overzien. Bij ieder aspect in het model horen een aantal factoren die geïdentificeerd kunnen worden aan de hand van een aantal vragen. Aan de hand van de diagnose kun je bepalen welke interventie je wilt plegen. Hier geeft het model suggesties voor, met bijbehorende oefeningen. Wellicht is niet iedere coach even uitgebreid toegerust voor de beschreven interventies. Soms gaat het bijvoorbeeld ook om inhoudelijke aspecten van het werk, of andere aspecten die de coach niet vaardig is, maar dan weet hij wel precies wie en wat hij nodig heeft om een volgende stap te maken en kan hij met behulp van het model de regie behouden.

Dat uitval voorkomen beter is voor zowel organisatie (kosten) als de medewerker (welbevinden, eigenwaarde en trots) behoeft nauwelijks toelichting. Mochten problemen toch te laat gesignaleerd worden, dan kan het model ook goed identificeren waar het mis ging en wat er eventueel nodig is om tot herstel te komen. Zelfs als de medewerker niet meer terugkeert is het nuttig om te onderzoeken wat er in het team speelde, om na te gaan of andere teamleden dezelfde kant op neigen en om eenzelfde valkuil voor opvolgers op te sporen.

Hetvitamodel: 'zeven aspecten van vitaliteit' in de praktijk
Onlangs werd ik gevraagd een team bij een financiële instelling te begeleiden. Het team had te maken met een nieuwe manier van werken. De begeleiding bij deze omslag liet te wensen over. De vitaliteit binnen het team was ongeveer beneden nulpunt en diverse managers hadden hun tanden reeds stuk gebeten op dit team. Ik besloot mijn model in te zetten en introduceerde het bij alle betrokkenen. Ze stonden er allen voor open.

Al snel werd duidelijk dat het grootste energielek werd veroorzaakt door hoge stresslevels (aspect 3, Comfort zone), doordat niet duidelijk was waar men aan toe was en wat er verwacht werd. Daarom begon ik met een focus op werkverdeling, vaardigheden en informatie. Daarbij liep ik direct aan tegen een ander aspect, namelijk mentaliteit.

Er heerste een wij/zij mentaliteit met behoorlijke aversie tegen het management. Hierbij nam een teamlid het voortouw en wierp zich regelmatig op als een soort vakbondsleider van het team, waarbij hij soms iets weg had van een hooligan. Ik zorgde ervoor dat het huidige kennisniveau duidelijk werd en bracht de stappen in kaart om tot verbetering te kunnen komen. Daarnaast riep ik de hooligan al na de eerste bijeenkomst tot de orde. We zijn direct aansluitend een gesprek aangegaan waarbij ik enerzijds heldere grenzen heb aangegeven vanuit mijn rol als manager, maar anderzijds gefocust heb op de relatie met toepassing van geweldloze communicatie. Ik benoemde zijn gedrag, wat dat met mij deed en wat ik waarnam wat het met het team deed en waar er volgens mij behoefte aan was. Daarnaast heeft hij de ruimte gekregen om zijn frustraties te ventileren. Uiteindelijk werden wederzijdse behoeftes helder en ontstond er meer ruimte voor nieuwe voorstellen vanuit een wederzijds respect voor elkaars expertise. De aanpak van deze beide aspecten leidde binnen de groep tot een enorme stressreductie, waarbij de energie in het team direct toenam (aspect 1, Beweging).

Daarna konden we verder met het volgende factor van het aspect Mentaliteit (4); geaccepteerd tegenover niet-geaccepteerd gedrag. Bij dit aspect spelen grenzen een rol en in dit geval was het zaak dat de teamleden zich meer uitspraken over hun grenzen. Daarbij bleek de uitnodiging tot uitspreken an sich voor een van de teamleden heel goed uit te pakken. Hij was al lange tijd niet meer gehoord. Hij vond het heerlijk om weer gehoord te worden en roerde zich steeds vaker. Op een gegeven moment moest hij zelfs iets worden afgeremd hierin. Na enige tijd gaf hij aan weer met veel meer plezier naar zijn werk te gaan. Ook was het noodzakelijk om de kritische en soms zelfs vijandige houding om te buigen naar eigen verantwoordelijkheid. Daarbij was verdere verantwoording naar elkaar ook van belang. Zaken naar je eigen hand zetten met slimme trucjes, was er niet meer bij. Net als ja zeggen en nee doen. Het had immers gevolgen voor het werk, de klant en het team. Op zijn beurt had dit een positief effect op de werkdruk en leidde tot stressreductie, waardoor de vitaliteit verder toenam en de output nog meer groeide.

Ook komen tot zelfsturing was een belangrijk onderwerp. Dit was weliswaar opdracht van bovenaf, maar ook zelfsturing raakt aan aspecten van het model. Zo heeft het onder andere betrekking op Comfort zone.Dit heeft enerzijds te maken met de mate waarin je eigen verantwoordelijkheid kunt nemen, maar anderzijds ook met de mate waarin je hem vervolgens ook daadwerkelijk krijgt. Angst voor afrekening speelt hierbij een rol. Dit heeft ook te maken met autonomie en daarmee met het aspect Betrokkenheid. In dit team was het zaak om daarbij het vertrouwen weer te herstellen in het nemen van initiatieven door deze positief te belonen en te werken aan het geven en ontvangen van feedback. Tijdens de individuele en gezamelijke voortgangsoverleggen heb ik daarbij onder andere gestuurd op het toepassen van LSD, luisteren, samenvatten en doorvragen.

De Balans in geven en nemen (aspect 5) kwam voornamelijk operationeel aan bod tijdens het werkoverleg. Maar daarnaast leerde ik ze ook dat wanneer ze buiten het team iets nodig hadden van elkaar, het ook goed was zich te bedenken wat de ander daarvoor terug zou willen. Al was het maar een compliment. Zo werden ze zich ook meer bewust van dat aspect. Wat er natuurlijk toe leidde dat ze ook binnen de organisatie een betere reputatie kregen. Dat leidde uiteindelijk weer tot meer Trots (aspect 7) én tot meer vitaliteit.

Het aspect Doen (6) is het bij voorkeur op efficiënte wijze in praktijk brengen van effectief gedrag. Enerzijds was het voor de medewerkers zaak om zich een aantal nieuwe werkvormen eigen te maken. Ze hadden daarbij eigen verantwoordelijkheid, omdat ze zelf voor een deel hun informatie bij externen moesten halen. De begeleiding hierbij was voornamelijk coachend om ze zelf hun eigen antwoorden of wegen tot antwoorden te laten vinden. Verder kwam er een stukje time-management aan de orde. Hierbij kregen ze training-on-the-job. Door middel daarvan werden ook bij dit aspect weer een aantal energielekken gedicht.

Om de samenwerking, betrokkenheid, trots en beweging verder te bevorderen wees ik de teamleden op hun specifieke positieve bijdragen in het team. Zo hield een van hen het luchtig en was hij goed in relativeren. En zelf had hij een hoge mate van vitaliteit. Op die manier droeg hij positief bij aan de sfeer binnen het team (aspect 2, Betrokkenheid). Hierdoor kon hij zijn plek binnen het team weer innemen, waardoor hij ook minder solistisch ging opereren. Daarnaast bleek dat er nog wat geschaafd kon worden aan zijn communicatie. Maar toen dat eenmaal helder was, was het zeer aangenaam om met hem te werken.

Na een maand of vier draaide het team weer lekker gestroomlijnd en was het weer een vitaal team. Toen mijn opdracht vervuld was, kon ik ze met een gerust hart achter laten. Ze hadden weer plezier in het werk en ze konden het werk ook weer aan. Het was een team geworden om op te kunnen bouwen.

Over de auteur
Alexander Rietkerk is trainer/(team)coach en interim manager. Hij heeft zijn eigen model voor vitaliteit ontwikkeld, die hij toepast op teams en individuen. Sinds 2010 heeft hij een eigen bedrijf, VitaTrainer, dat als doel heeft de vitaliteit in het bedrijfsleven weer tot leven te brengen. www.vitatrainer.nl 
 



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image
Neem de code over:

Janneke van Andel - donderdag 27 september 2012

Prima uiteenzetting